退職管理は決して簡単や気楽な話題ではありません。

 花が咲く時、あなたは私を離れて、私を離れます。斉秦の憂鬱な歌声はいくつかの企業の「呪文」になっているようです。毎年の春節の後、3月から4月にかけて、一部の企業は人員退職のピークに遭遇する可能性があります。年末の業績審査はすでに完成しました。企業が従業員に対して不満がある時、末位の淘汰の「吐故納新」を採用するかもしれません。従業員が企業に対して失望した時、自発的に出発を選びます。

ある人事担当の友達が私に言いました。「人事資源部のマネージャーをして以来、一番多く働いたのは求人で、一番怖いのは不意に従業員の辞表を受け取ったことです。」人員の正常でない離職、特に核心の基幹の従業員の離職、よく管理者にますます受動的にならせる。コピー機が紙を全部使ったように、ホッチキスがなくなったように、いつも一番似合わないところを選んで離れます。このような現実はあなたを刺して、優秀な人材――特に引き止めたい人が離れることを決定する時。」

なぜ一部の人は会社に入る時には「楽しく出勤してきた」のに、最後に「どんどん退職していく」という人がいますか？企業の正常退職が「個人行為」から「一つの現象」「一つの流れ」に発展した時、管理者は反省すべきです。求人戦略に問題がありますか？それとも採用体制に問題がありますか？経営の考え方に偏りがありますか？それとも企業文化が変わったのですか？——だから、退職管理は決して簡単な話題ではないです。

   危険な「三中」と「三期」の人々 

社員が正常でない退職のコストはどれぐらいですか？アメリカの雑誌「フォーチュン」はかつて研究し発見しました。社員が退職した後、新人を探すから上手になるまで、コストを換えるだけで退職社員の給料の1.5倍になります。従業員が退職しようとする前の期間は士気が低下して業績がよくなくてコストがかかります。新人募集にはコストがかかります。万が一、従業員が技術と取引先を持っていって、競争相手のところに逃げ込んだら、もっと大きなコスト損失になります。

誰が離れますか？なぜ離れますか？彼らはどこに行きますか？どうやって彼らを離れないようにすることができますか？これは企業が「退職管理」をする時に一番知りたいことです。調査によると、3種類の人、3つの期間の従業員は「危険」です。3つのタイプの人々は、中間所得、中間幹部を指します。3つの時期は、試用期間の新人危機、2年後の昇進危機、在職5年後の仕事は危機にうんざりしています。

   第一歩：正しい人を招く 

「三中」でも「三期」でもない、「三中」でもない、「三期」でもない従業員が退職することになります。従業員が退職する理由は内因、外因の二つがあります。外因は促進要因に過ぎず、内因こそ根本的な決定要因である。内因は以下の8つの方面から考察に来てもいいです。給料福利を改善したいです。将来性が見えないです。従事している業界に飽きました。人間関係の影響を受けて、仕事環境に不満です。学習機会が足りないです。

従業員が離れることや残ることを決めたのは、通常は単一の原因ではなく、総合的な要因が働いています。また、人、異なる職位、異なる年齢、異なる性別、異なる教育背景など、彼らの離職原因はそれぞれ違っています。複雑な原因、変化が激しい心理状態、企業管理者はどうやって根本的に企業の人材管理工程を把握し、構築するべきですか？千々万緒、初めから掴もう！ですから、人を残す第一歩は、ふさわしい人を募集することです。

価値観の衝突以外に、人は個性、行動スタイル、職業趣味などの違いがあります。異なった人の職業の興味の方向は異なっています：ある人は社交型で、人とつきあうことが好きです。ある人は研究型で、深いこと、難しいことに対して好奇心があります。ある人は芸術型で、美しい物事に対して敏感です。ある人は経営型で、数字、結果に対して敏感です。趣味の向きによって職業に対する期待が違って、適した仕事が違っています。

   事業留人：やりたい人には用事があります。 

事業の機会と発展の空間、これは多くの企業が人材を引きつけて、人材を保留する方面の“低いコスト”が何度も試してすっきりしない経験です。

向上を追求する社員は、より多くの経験を積み、より重要な責任を負うことを望んでいます。私は私の家の不動産が会社のマンパワーの総監の陳海瑛を置いて人材の管理の上で1つの奥の手があって、それはつまり“彼らを忙しくさせます”。「彼らが忙しい状態にある時、彼らはこのような忙しい中で多くの仕事の経験を得て、充実していて、収穫があり、能力も認められ、向上されます。」

どの企業にも大量のポストがあるわけではなく、人材が成長するのを待つばかりです。首信集団の李融副総裁は「首信の株式会社の平均年齢は30.5歳で、総経理を含め、人員構成は比較的若い。社長が32歳なら、もう28歳になります。昇進のチャンスが見えないなら、あっという間に出発します。首信は自分の職位序列を設計して、社員の職業発展の三つの方向を設計しました。管理上、業務上、技術上、この三つの面で発展したいなら、どうやって努力すればいいですか？どうやって一歩前進しますか？多方向発展計画は異なった職位の従業員の業績動機を満足させるために、彼らに職業からの満足を得させます。

   待遇留人：最も誠実な留人技 

お金は万能ではないが、お金がないと絶対にできない。給与や福祉など金銭的な要素を表す言葉で、従業員にとっては適切かもしれません。

給料は人材にとってどれぐらいの魅力がありますか？HRたちは最も発言権があります。ある調査によると、「人の往来が激しい」と見慣れたHRたちは、「高給は人材を引きつけ、低賃金は情熱に影響を与える」という論断に理解を示した。80%を超える調査者は、高給は人材に対する魅力が第一に違いないと答えた。回答者の60%以上が「高給で人材が得られる」と答えています。

給与手段を使って人材を引きつけ、すでに企業界で広く認められ、応用されています。

    感情は人を引き止めます：4両は千斤を割ります

役職を提供するにしても、給料を上げるにしても、組織の資源は限られています。だからHRたちは、「上策」は「感情を人に残し、心からやる」ということを認識しています。企業と苦楽を共にした経験があり、企業に愛情を持った社員は簡単に退職しません。「一人は高い給料のために心を動かされるかもしれませんが、最後に彼が残しておくことにしました。私たちが彼の給料を上げたのではなく、同僚たちを惜しんでいるのです。」人事部長が言いました。

現代企業の雇用関係は、企業が従業員に直接または間接的な貨幣報酬を提供できるだけでなく、十分な職業安全感、帰属感、企業が個人の業績と能力に対する認識から生じる誇り、尊重される気持ち、そして個人の能力の発揮による達成感と自己実現感などを提供する必要があります。社員が組織から獲得したこれらの感情が強いほど、社員は組織に対する帰属感が強くなり、転職動機が弱くなります。

これらの"最高の雇用者"を獲得した企業は、往々にして人材への感情投資を重視し、その資金を惜しまず、その力を惜しまない：人間的なオフィス環境、弾力的な勤務時間、母親たちのための託児所を設立し、良い福祉などを提供します。P＆G、徳勤などの会社のように、心理戦は大学の段階で始まりました。企業奨学金を設立し、大学生に実習項目を提供します。

それ以外に、社長は彼の身の回りの幹部達に対してすべて非常に信頼して重視して、1つの安定している核心の指導層を形成して、更にこの人達を核心にして1つの安定している人材圏を形成して、上級は部下を連れて、1級級の伝達、信頼と尊重をきずなの留人の感情線にして、これは人材を保留するのに対して助けがあります。

 “回し草”を食べるいい馬を歓迎します。

現代企業の人材管理において、いい馬は「回頭草」を食べないという観念はもう古いです。本当の状況は、もし一人で企業と連絡があったら、（かつてここで働いたことがあるとか、面接に参加したことがあるとか）彼を採用するのは比較的に簡単です。

一つの企業はどのようにその離職従業員に対応していますか？会社の指導者の心と度量を反映しているだけではなく、基本的には企業文化の体現でもあります。人间性を重视し、亲善を追求し、调和を図り、人を基本とする「HPロード」の信頼を尊重し、すべての人を尊重する。従业员に适切な手段と支援を与えさえすれば、彼らは努力して仕事をしたいと思っています。これこそ中国のHP社の副総裁、HP社の戦略企画総监、首席知识官の高建华「二出三进」のHPの话です。

ますます多くの中国企業は、退職社員も人材の財産であると認識しています。退職社員の「自覚」を待つ以外に、モトローラの創始者頼炳栄さんのように、従業員（例えば陳永正）が退職した後も、新しい仕事の発展に関心を持っています。退職の本当の原因を知ると、彼をまた探してくるかもしれません。

   退職を正しく見て、人材を育成して土壌を成長させます。 

山は勢いによって変わります。人は思いで変わります。私達は従業員の発展したい、変化を求める心理状態を“朝三暮四”と非難してはいけません。あるいは“この山を眺めています。”マンパワー専門家のター・オン氏は、「従業員がキャリアの変化を追求すれば、外部に転職することになり、企業は内部の持ち場や交流の場を通じて内部のキャリアの多元性を実現できる。圧倒的多数の従業員にとって、彼らは自分の立っている企業が良い人材の成長環境を持ち、適切な成長空間と生存土壌が必要であることを望んでいます。

環境の悪化が水と土の流失を引き起こすように、企業の人材環境の悪化は人材の流失をもたらす。転職は個人的な行動に見えるが、実際には企業の行動の屈折が多い。企業で社員が退職した時、管理者がやるべきことは、誰かに対する慰留だけではなく、「企業の人材環境が悪化しているか？」また、全員が退職しても損をするわけではなく、「桐を入れる」ために適した成長環境と「紅松」は違っています。

   企業の人材管理の真の意味は「金の手錠」で張三李四をロックするのではなく、後になって火を噴き、羊を逃がして堅牢を補うのではなく、自分を肥沃な土地にして、人材を雨後のタケノコのようにならせて、勢いは阻むことができない。