招商銀行の総裁の馬蔚華：二次転換は梁山に迫ることです。

「鳥は籠の中にいて、関羽は飛べない。人間は世渡りをするなら、まだ悟空が必要だ」つの偶然の機会、このひっそりとしている世の中の古い対聯を譲って、1家の現代になりました。企業の「座右の銘」です。

昨年末、招商銀行社長の馬蔚華さんは出張中に見た対聯を全行に紹介しました。従業員。今、この巧妙な嵌名聯は招聘を促進して脱皮させています。募集者はこれを二次モデルチェンジと呼びます。

募集銀行が発表した2010年の中間業績によると、純利益の伸びは国内の銀行業の平均水準を28%上回っており、メディアやアナリストが「明るく美しい」と呼んでいる。これに対して、馬蔚華氏は「二次変換の道はすでに軌道に乗っていることを示している。

　　「モデルチェンジ」はなぜですか？

真夏の蛇口は熱に耐えられない。あの有名な「時間は金なり、効率は命なり」というプラカードの近くにある招行訓練センターでは、頭の嵐が起こっています。

これは1年に1度の中国支店長会議を招集するので、参加者は各地の支店長を募集するので、および本店の高層と各部門の責任者。今年の会議のテーマは二次モデルチェンジで、支店長たちはそれぞれ5分間の発言の中で、支店の二つの問題、一つの明るい点を紹介し、また本店の各部門からコメントを求められます。「問題を言うときは急所を突いて、コメントはずばりと突くべきです」蔚華説

このような単刀直入な会議形式は、歩行者の危機感と緊迫感を側面から反映しています。

　　約6年前に、募集は経営戦略の調整を提出しました。すなわち、初めての転換です。効果はどうですか？

5、6年前の国内銀行業界は、利潤モデルが非常に強い傾向があります。業務タイプでは、卸売業務はほとんど90%以上を占め、小売業は極めて少なかったです。お客様の構造上は、いずれも大企業であり、「大規模な資金」であり、中小企業を重視する人はいません。私たちは真剣に西洋銀行を研究しました。これは長くは続かないと思い、初めての転換をすることにしました。

今回のモデルチェンジの方向ははっきりしています。第一に、小売業を発展させ、当時の目標は全体の資産の中で30%の割合を占めるようにすることです。第二に、新しい卸売業務を発展させ、現金管理、企業年金、資産信託管理、投資銀行などを含み、同時に中小企業の卸売業務における比率を高めることです。

五六年の努力を経て、年末までに、募集の小売ローンは自営ローンの比重を占めてすでに30%を超えました。中小企業ローンは公的ローンに対する比重を50%近く占めています。非利息収入は営業純収入に対する貢献も20%を超えました。

さらに、2003年末から2008年末までの5年間で、募集純利益の年間複合成長率は57.4%に達し、純資産収益率は年平均20.2%に達し、不良債権率は3.15%から1.14%に下がり続け、準備金のカバー率は97.39%から223.29%に上昇し続けています。特に金融危機の最悪の2008年のパフォーマンスは、国内だけでなく、国際的にも優れています。初めてのモデルチェンジは期待の効果を上げたと言えます。

　第1回目のモデルチェンジはすでに募集のために急速な発展の道を見つけました。なぜ再びモデルチェンジしますか？

これはまず、「世界は平和だ」ということです。私たちの発展経験は業界内で広くコピーされた後、青い海はもう青くなくなりました。第二に、より直接的な理由は、この世界的な金融危機以来、投資は独自の貸借対照構造（普通預金の割合が高い）のために、同業よりも大きな収益圧力に直面していると同時に、資本の圧力もさらに顕著になっている。{pageubreak}

新しい試練に対応するために、私たちは引き続きモデルチェンジを推進した上で、新しいモデルチェンジを加速しなければなりません。

具体的には、二次変換の原因は主に3つあります。第一に、急激な変化に適応するための経営環境です。ここ数年来、経済発展の方式、監督管理の政策から取引先の需要まで、すべて巨大な変化が発生して、商業銀行は長期にわたり遂行した大企業を主要なサービスの対象にして、卸売りの貸付けを主要な資産の形式にして、貸付けの利差を主要な収益源にします。発展するには、新しい道を見つけなければなりません。

第二に、よりよく求人の持続可能な発展を促進するためです。数年前、投資の利益は超常的な増加を呈しています。資本、クレジット、費用、人件費などの要素が投入する圧力はそんなに突出していません。今後数年間で募集した利益の伸びは緩やかになり、これは要素資源投入の剛性制約が将来の常態になり、過去のような大量の資源投入によるエピタキシャル粗放成長モデルは継続できなくなります。だから、転換は梁山に迫ることです。

第三に、自分自身の業務特色をよりよく形成し、強化するためです。長期の経営実践の中で、私達は深く体得して、1家の銀行、特に中小銀行は目立つべきで、肝心な点は自分の業務の特色を形成することができるので、同業との違いを体現しています。23年間の成長過程を振り返ってみると、一番早くオフショア業務を開始するか、それとも率先してアニメやネット通を発売するかに関わらず、クレジットカードの発展に力を入れているか、それとも新機軸を打ち出しているか、ゴールドひまわりの投資信託、個人銀行のサービスなどは全部このようです。6年前に第一次モデルチェンジを提出しました。これのために、今年から実施している二次モデルチェンジも同じです。

　再造“新技行”

前に述べた対聯を解読する時、马蔚華は革新、制度、文化という言葉に言及しました。「関羽は飛ぶことができない」というのは、権力を手放さないと翼を縛られて「飛びにくい」ということです。権力を下に置いてはどうしますか？「八戒は悟空が必要」「八戒」は必要な制度のことです。「悟空」は危険文化として捉えられ、文化が浸透し、制度も効果的に実行されます。

彼は二次的な転換が「かご」を脱ぎ捨て、大きく羽ばたく革新の試みになることを期待しています。制度と文化をそれぞれ代表する「八戒」と「悟空」はこの革新が成功の保障になります。馬蔚華は三年から五年の間で二次的な転換を実現することを希望しています。この基礎の上で、国内外で強い競争力と持続可能な発展能力を備えた「新招行」を作り上げました。

　二次変換にはどのような目標が含まれていますか？

二次変換の根本的な目標は経営効率の最大化を実現し、収益の持続的かつ安定的な成長を確保することです。

私たちは2012年までの段階的具体的な目標を設定しました。全行の資本充足率は10%以上を維持し、12%程度の水準を目指す。二つ目はローンの定価を上げることです。会社と小売ローンの価格水準は国内株式制銀行の平均水準に達し、業界トップレベルを目指す。第三に、財務コストをコントロールすることです。必要な戦略的投入を保証するとともに、全行のコスト収入比は40%以内に減少した。第四に価値のある取引先を増やすことです。総資産は50万元以上の小売顧客数は2%以上を占めています。総合貢献度は10万元、500万元以上の会社の顧客数はそれぞれ9%以上と0.5%以上に上げています。第五に、リスクを制御できるように確保すること。自営貸付不良率の上限は1.2%で、クレジットカードを含まないで、小売貸付不良率の上限は0.2%である。割当カバー率は200%以上を維持する。

要するに、二次転換の任務は、過去のような高資本の消耗、高コストの投入を徹底的に覆し、低価格でリスクを低減するエピタキシャルで粗放的な経営モデルを実現し、含蓄の集約化経営を実現し、株価のリターンと銀行価値を持続的に安定的に向上させることである。{pageubreak}

　これらの目標はどうやって実現しますか？

私たちは重点的に5つの措置をとります。一つは業績評価システムを改善することです。支店の効果と効率、リスクの定価と高い価値の取引先に対する審査を強化し、さらに財務指標の審査の重みを増大させる。

経済資本の管理を強化すること。リスクと収益の整合原則に基づき、一部の業務リスク重みを調整し、操作リスクを経済資本管理の範疇に組み入れることを模索する。資本審査を強化し、資本リターン要求と経済資本転化係数を適切に向上させる。

第三に、貸出の価格設定能力を向上させ、支店の定価水準を信用、資本の配置に結び付けることである。私たちのリスク文化は心に深く浸透していますが、定価を犠牲にしてリスクの低いものと交換したいとは思いません。私たちは一つの文化を確立したいです。定価能力が高い人は資源が誰に傾いていますか？

第四に、コスト削減支出である。資源の整合、プロセスの改造、従業員の効能と財政規律を徹底的につかむ。

五、組織管理体制を充実させること。小売銀行の体制改革をスタートさせ、全行の小売業務の統合推進を強化する。支店で効率的な新興卸売業務組織モデルを確立し、条件を備えた本店の関連業務部門に対して単独で計算を試みる。