ヤゴールPK七匹狼&Nbsp ;寧波は晋江を手伝って誰を助けることができますか

同じ悩みを抱えているのは、周少雄だ。正確に言えば、この七匹狼実業会社の会長は、少なくとも3年以上自分と張り合ってきた。彼は7匹の狼の「土狼」のイメージをつなぎとめたくなく、内部で何度も大揺れを起こすこともいとわない。

実は、この二人の対比自体が面白い。ヤゴール会長の李如成は高大で実直で、気品が謙虚で、商も官もある。七匹狼実業会社の周少雄理事長は典型的な福建草の根商人で、やせていて、精干で、濃厚な江湖の味を透かしている。彼らの気質も大きく異なる。李如成はマクロ、思想を語るのが好きで、大企業家の範がある。周少雄は思想を語るのにまだ余裕がない。彼はマーケティング、ブランド、何をしているのかを話すのが好きだ。

さらに興味深いことに、この2つの気質は中国の男装業の2つの民族群である浙江省寧波派と福建省晋江派を代表している。彼らはみな中国の男装業の大黒柱だが、それぞれに長所がある。前者は、製造型企業を主とし、カバー産業チェーンが長く、多元化発展モデルが主で、政商関係が緊密である。後者は、多くが軽資産モデルであり、専門化路線を歩み、大胆で迅速で実務的な進取で知られている。

現在、彼らは企業のモデルチェンジとアップグレードの試練に直面しているが、彼らの考え方とやり方は大きく異なる。

ますます多くの外国紳士服ブランドがモールの最高の位置を占め、非常に強いプレミアム能力を示しているとき、「頭のスープ」を味わって一時輝いた寧波グループも、大流通で急速に台頭した晋江グループも、かつてないプレッシャーを感じている。{page_break}

しかし、晋江グループの転換は、より断固として、より全力を尽くすことを示している。「私は7匹の狼ブランドが老化し、7匹の狼の消費者がすべて老人になるのを見ているわけにはいかない」周少雄を見た時、彼は2年前よりやせていた。この2年間、彼はただ1つのことをしていたが、時間と精力が足りなかった。それは戦略の転換で、7匹の狼を「中国のPOLO」にし、土狼から貴族の狼に昇格させた。そのため、彼は古い思想、古い体制を絶えず打破し、七匹の狼の四肢と歯を作り直した。

さらに壮観なことに、七匹狼の周りには福建の男装企業があり、力覇、柒牌、利郎、九牧王……いずれも似たような姿とリズムで激流して勇進している。彼らの多くは本業に大きな力を入れている。ルート上で絶えず「下へ」歩き、国内で千軒以上の端末店を開いている。ブランドでは「向上」に努め、十数年かけてきた「土ぼうし」から脱却したい、資本市場では、総面積721.7平方キロにすぎない晋江に20社以上の上場企業があり、男装も最近A株市場に上陸する計画を立てている。

晋江グループの異軍突起は、彼らの「専一主業」と密接なつながりがある。男装の中核的価値観は「一人で一生に一つのことができたら大変だ」、利郎会社の王良星総裁は「利郎が業界の絶対的なリーダーにならない限り、多元化は決してしない」と公言している。七匹狼は不動産、タバコ酒茶、皮具などの分野に進出しているが、これらのアパレル以外の事業はすべて七匹狼グループに属しているが、七匹狼実業株式会社はアパレルだけをしている。周少雄本人も、服装をしっかりやるという使命しかなく、李如成一人が「服装、不動産、投資」のトロイカを管理しているのとは大きな違いがある。

この2つの地域企業家の風格の違いをこう形容する人もいる。「同じ100万投資をしても、寧波人はこの100万投資で損をしたらどうするか、晋江人は100万投資をして、明日いくら稼げるかを考えている」。言い換えれば、晋江助は負けを恐れない意気込みがあり、寧波助はもっとリスク意識がある。そのため、晋江グループはモデルチェンジとグレードアップの問題で、多くは「一本の筋」に見えるが、寧波グループは卵を一つのかごに入れたくない。

江南では、どの土地も油を流すほど豊かで、寧波で使うのが適切だ。この土地が近年熱くなっているのは実業ではなく、金融、不動産であり、手軽に金持ちになれる業界である。実業家は隅に押し込まれ、実業家は「苦哈哈の農民」のようだ。{page_break}

畑を作るよりも土地を買うほうが、収穫するよりも投資するほうが、商人の利害追求の本性がそれを後押ししている。ヤゴール、スギ、これらの影響力の大きい寧波の先導企業は、優位な資源が彼らに接近しているため、いずれも率先して発展の高速道路を歩み、多元化の上で赤旗が翻り、浙江企業の模倣的なアイドルとなっている。2008年初め、本誌は『見えない翼』と題して、ヤゴールの多元化を専門に分析したことがある。スギグループの鄭永剛会長は、「私は今、服装を問わず、投資をしている」と何度も述べた。

しかし、彼らは本当に主業から脱出することができますか？広東省ファッション産業経済研究院の李凱洛院長は、彼らは実は何も諦めたくなくて、何でも欲しいと思っている。「自分が投資家だと言ったほうがいい。しかし、実際には、彼らは紳士服産業のリーダーシップを再確立したいと望んでいる。ヤゴールのマルチブランド戦略とスギのマルチブランド国際化路線はすべてそのためだ」とし、ヤゴール側も「私たちは服の分野で努力してきた。服は他の産業の基礎だ」と繰り返し強調した。

2つの路線のうち、誰がモデルチェンジの成功を望んでいるのだろうか。

李凱洛氏によると、寧波派が直面している誘惑は、晋江派よりずっと多いという。李如成、鄭永剛など、さまざまな業務分野に精力を分散させるよりも、一つのことに集中したほうが効果的だ。「寧波がブランドをアップグレードする最大の敵は目の前の利益だと言える」と李凱洛は言った。

しかし、晋江派に比べて寧波派にも視野が広く、上流資源の掌握力が強いという利点があり、ブランドのアップグレードの勝算を増やすことになるだろう。

晋江派の核心的な優位性は、「戦闘精神」だ。「報喜鳥、美特斯邦威など温州企業が突出したマーケティング能力で異軍に突起した時、最初は卸売流通で起業した晋江のオーナーたちは刺激を受け、温州企業に続いてスターの代弁者を招くことを学び、中央テレビなどのメディアで大量に広告を打った」と李凱洛氏は言った。彼から見れば、度胸が大きく、必死になり、団結し、有無相通ずることは福建商人の際立った特徴である。そのため、晋江グループは基本的に同じ水平線にあり、全体的に上に行くと、彼らは通常、独自の経営理念と秘訣を持っており、草の根の一面も体現している。

晋江グループの弱点はその強みと同じように明らかだ。晋江ブランドの同質化が明らかになった。同時に、企業が一線都市にいないため、人材誘致に劣勢にある。福建企業の多くは家族企業であるため、福建人は宗族関係を非常に重視しており、職業マネージャーはこれらの家族企業に溶け込む際に悩みやすい。卸売業者から小売業者への転換が難しくなった。

これに対し、晋江人の対策は「条件がなく、条件を作っても上がる」ことだ。そこで、晋江は二三線都市で砦を攻略し、端末の数を増やし続けた。同時に上場を準備し、資金支援を得る。晋江人は大金を惜しまず人材を掘り起こし、「規則を破った」と非難されることも多い。しかし、これは間違いなく有効で、数百万の年収、BMW車は、確かに多くの国際ブランド経営人材を引きつけてきた。また、多くの企業が本社をアモイに移して、より良い仕事と生活環境を創造しています。

どのルートでも、寧波グループと晋江グループの前に置かれている命題は同じだ。ブランドのアップグレードというハードルを乗り越えて、中国の男性服企業の多くが20億、30億前後の売上高をさまよっていることを打破することができ、大きな輪を作るのは難しい。

狼の進化

七匹狼の転換過程における挑戦と困惑は、大流通、大卸売からスタートした晋江アパレル企業にとって、代表的な意義がある

「この2年間で一番挫折感を感じたことは？」七匹狼実業株式会社の周少雄会長は苦笑した。「それは私が自分の店を見るのが一番怖いことで、多くは私が望んでいる様子ではない」。

この2年間、周少雄は良い道具を見つけられなかった画家のように、次々と現れる新鮮な絵のことで頭がいっぱいで、いつも彼が満足して現れることができなかった。急いでいると、彼は部下に「あなたたちの頭の中に考えがなければならない。私だけがあなたたちを持っていてはいけない」と騒ぐだろう。周少雄は自分も急進的であることを認めた。「ここ数年、私が最も印象に残っている忠告は、成功を急ぐな、すぐにできるわけではない」。

2007年から、周少雄は7匹の狼が「中年の危機」に陥ったことに腹を立てた。ブランドは日に日に老化し、付加価値が低く、競争ブランドが次々と現れ、海外ブランドはさらに高いプレミアム能力で巨額の利益を勝ち取り、中国の中・低級ブランドを次々と大デパートから追い出した。同時に、七匹狼が代理店や加盟店に頼って商品を売る日も楽ではなく、市場に対する理解が不足し、ブランドを作る時に感覚を失ってしまうことにつながっている。これ以上変わらず、何年もかからないうちに、七匹の狼は「おじいさん級」の服装になり、「アンティークブランドクラブ」に入る。

周少雄は七匹の狼の勢いに耐えられず、反撃することにした。彼は、POLO、GAPなどの海外紳士服ブランドは200億近くに達しているが、中国の良い紳士服企業は20億、30億にすぎず、空間が大きいと推定している。また、ファッション類、品質類は中国紳士服の新たな成長点となるだろう。

「これは改良ではなく、革命だ」と七匹狼社員は形容した。この企業はファッションの最前線である広東、上海、北京にはありません。晋江、福建省の中型都市では、二三線都市で人気のあるブランドで知られています。ここの企業の多くは野心的だが、ブランドのアップグレードに対する理解が足りず、得意なマーケティングモデルは代弁者を招いて誇張広告をすることだ。例えば、印象的なキャッチコピーは「ルーブル美術館のブランドに初入選した-男装を制覇した」。

周少雄の転覆は、3つの天井を破ることから始まった。{page_break}

「第一に破らなければならないのは、企業家自身の天井だ」周少雄はまず自分でメスを入れた。周は自分の短板をよく知っている。転換戦略を制定する際、彼は他の企業、コンサルタント会社、本から養分を吸収し、何か足りないものを補う。晋江企業家の多くは文化的基盤が弱く、文化に対する理解が深くなく、長期にわたって粗放な管理のため、現代企業制度にも慣れていない。彼はEMBAを読みに行きます。「思想の衝突は私に多くの感性の啓発を与えてくれた。残念ながら私は勉強の基礎が悪く、パソコンも英語も不慣れで、青島ビール（31.21、0.00、0.00%）の金志国とは違って、今すぐ勉強して使うことができる」と『中国企業家』に自嘲した。

模索を通じて、周少雄はついに初歩的な戦略を持った--七匹狼は小売管理モデルに転換し、七匹狼ブランドのイメージをさらに向上させ、ブランドプレミアム能力を高める一方、店舗数を拡大し、販売量を増やす。同時に、自営店の割合を絶えず高め、加盟店を改良し、標準化された端末管理を通じて七匹狼のブランド理念とイメージを伝えている。

戦略の後、周少雄は第2の天井である制度とシステムを打破しようとした。義理堅い晋江の男が変革の時に最初にしたことは、中高層の管理職を「大入れ替え」することだ。これに対して周少雄は「仕方がない」と告白した。「私も仕方がありません。彼らの思考や能力はすでに七匹の狼の発展に追いついていません。例えば、以前は卸売をするのが簡単で、十数の地域の総代理店を管理すればよかった。今必要なのは小売をし、ブランドを作る人材です」。その結果、ブランド、マーケティングを含むほとんどのディレクターが、更迭された。その中には周少雄に長年ついてきた旧部も少なくない。彼が新ディレクターに求めているのは、ZARAやデルなどの国際的な企業の人材が少なくないという国際的な視野だ。

次に、変化は従業員たちの想像を超えています。週には複数のコンサルタント会社を招聘し、さまざまな角度からビジネス部門の再構築を支援します。各方面の提案を総合して、彼は刀の組織構造を始めた。七匹狼内部の人の話では、ほとんどの部門が変わっている。

2009年、七匹の狼には史上初の「戦略部」ができた。これは粗放な過去を管理していると、「虚しい」と嘲笑されるだろう。しかし、この時、周少雄は頭をたたいて決定することを望んでいなかった。彼は「シンクタンク」を必要とし、より理性的で詳細なデータと分析を必要とし、意思決定のリスクを下げる必要があった。

すぐに、七匹狼はまた商品計画部を新設し、同時にチャネルディレクターを設置し、チャネルを分類管理した。以前、七匹狼が販売を担当していた部門は開拓部と呼ばれ、店を開くのが任務だった。改革後、七匹狼はルートを分類し直し、ルート別に異なる誘致案を設計した。

本部のほかに、七匹狼は地域支社を設置し、支社長に大きな権限を与え、地域別管理を実行した。組織構造のほか、業績管理、報酬体系、情報システム、財務清算体系などの各方面で調整を行い、核心目標は規範的な現代企業制度を構築することである。

しかし、周少雄は石を触って川を渡った。多くの問題があり、難易度は常に彼の想像を超えている。大変革の背後には、矛盾の集中爆発がある。

例えば、多くの部門は戦略部に慣れていない。以前、各部門は自分で計画を立て、予算を作り、審査を行い、それから指導者の指示を待てばよかった。今では、すべては戦略部が主導して、市場の状況に応じて案を作り、各業務部門に下達しなければならない。これは多くの人に「不快」を感じさせ、コミュニケーションが調和していない。

さらに重要なのは、戦略部自身にも問題があるということだ。戦略部の情報は主に市場から来ているはずだが、7匹の狼には市場部がない。仕方なく、周少雄はまたブランドセンターを設立して、市場を理解しようとしなければならない。しかし、これも問題に遭遇した。彼は、ブランドセンターが市場ではなくブランド建設に主に関心を持っていることを発見した。そこで、彼はまた独立した市場部を設立し、市場部を先頭にブランドのアップグレードをしようとした。

「このようにして、部門はますます多くなってきました」周少雄は苦笑しながら、また真剣に言った。「私は急によく考えられるはずがない。やりながら調整しなければならない」。

そして、部門協力も周少雄を悩ませた。「最大の問題は情報の孤島を形成し、各部門のコミュニケーションがうまくいかないことだ」。管理構造が不完全なため、人員もほとんど到着したばかりで、人と人、部門と部門の間に摩擦がありやすい。これに対して、周少雄氏は部下たちに対して、より正面からコミュニケーションをとり、他人の考えを推測してはいけないと強調している。相手が自分に意見を持っているのではないかと推測していると、普段の口調から態度が出てきて、かえって矛盾が増えてしまいます。同時に、さまざまなパーティーや旅行活動を組織し、理解を深めることを奨励している。

また、子会社制度は七匹狼の長年にわたって整備された代理加盟システムに対しても、激しい衝撃を与えた。これはベテランのディーラーたちを不快にさせた。彼らから見れば、まるで「素人の玄人」で、衝突が頻繁だ。最初は、支社はまるで虚構で、ディーラーを指揮することができなかった。

周少雄も悩んでいて、小売人材が不足していて、既存の従業員が短期間で専門的な人材になるのは難しいし、従業員のトレーニングをしている人さえ、探しにくい。「まず何を訓練しているのかわからないし、内容もわからない」

時間はいくつかの問題を解決して、周は支社の従業員の専門性を高めることを要求して、系統的な流れと専門的な業務能力でディーラーを納得させます。「ここ数年コミュニケーションを取ってきて、だいぶよくなってきて、衝突は徐々に緩和されています」と、ある七匹狼の加盟店は記者に語った。

周少雄が制度の天井を打破しようと努力すると同時に、もう一つの無形の天井も目の前に文化が置かれている。企業が「大揺れ」している間は、新旧文化の交代の鍵となる時期でもある。もし古い文化が破壊されたとき、企業の要求に合った新しい文化が構築されていなければ、ばらばらになる可能性が高い。

七匹狼の文化もこのような節目になった。新人一人一人が異なる文化を持ってきて、どのように融合しますか。プロのマネージャーと家族の勢力はどのようにバランスしていますか。そんなに多くの部門を設立して、お互いにどのように協力しますか。43歳になったばかりの周少雄は、複雑な関係を制御する能力に対する大きな試練に直面している。

七匹の狼はここ数年ずっと走馬灯のように人を変えてきたと言われている。就任直後に撤退した人もいる。その原因は、文化的に融合しにくいことを排除しない。周少雄氏はこれについても、「ある段階では、安定性がより重要であるかどうかを判断する。それなら、信頼して暗黙の了解を持った人を使って、秩序ある経営を保障したい。もちろん、探していたものが合わなかったので、また交換するしかなかった人もいる」と避けない。

もちろん、人材を引き留める方法も考えている。例えば物質的な激励、百万の高給、車の手配など。2010年3月、七匹狼は株式インセンティブ案を発表し、インセンティブ対象者数は22人だった。付与されたストックオプションに関連する標的株式の総数は370万株で、総株式の1.31%を占め、うち30万株は予約激励対象に予約され、今回のオプション計画総数の8.11%を占め、行使価格は24.83元となった。しかし、彼にとって最も重要なのは、価値観を統一し、企業文化を統一することだ。「みんなの価値観が一致すれば、矛盾は解決しやすい」。

「内部調整ができてから、私たちは大規模に外に押し出した」と周少雄が布陣した後、全力を尽くしてルートを開拓し、ブランドを引っ張るようになった。

端末の制御力を強化するために、7匹の狼は自営店の拡大に力を入れており、現在の数は20%を占めており、2011年には30%を超える見込みだ。同時に、加盟店の改造を加速させる。「あと2年ですべての店が基準を統一するように要求します」と彼は言った。

ブランドイメージの向上には、七匹の狼もしきりに手を出している。2010年10月、孫紅雷、胡東、張涵予、陸川など5人の人気男性スターが勢ぞろいした七匹狼の新CMが目の前を明るくした。これは、一線のハイエンドブランドのイメージを形成しようとする七匹狼の卯足の力を示している。これまでのブランドの訴えを踏襲し、「男は一面だけではない」として、男の生き方と精神世界を解釈することを選んだ。同時に、この5人の男性を新たに構築した「名士堂」に招待し、「名士堂」プラットフォームを通じて、さまざまな業界で知名度のあるエリート男性の輪を形成したいと考えている。また、七匹狼はヨットレースやゴルフなどのエリート貴族スポーツにも協賛している。

業界内では七匹狼のモデルチェンジに対する評価にはそれぞれ説がある。広東省ファッション産業経済研究院の李凱洛院長は、七匹狼は設計研究開発、販売店の利益束縛などの面で、まだ十分ではないと考えている。製品スタイルが際立っておらず、加盟店と自営店の衝突が多いなどの問題を招いた。

周少雄の長征の道は始まったばかりで、天井はまだ完全に割れておらず、新しい問題が次々と出ている。彼の頭の中の疑問符-どうやって適切な人を見つけることができますか？彼が失敗した項目をまとめたのは、相手が見つからなかったからだ。どのようにしてブランドと端末販売を結びつけることができ、億単位のブランド普及を目の当たりにすることはできないのだろうか。これまでも多くのことは周さんが親身になってやらなければならなかった。

「ゆっくり辛抱しましょう」周少雄はため息をついた。

寧波派：葛藤のエスカレーション

服装、不動産、投資、李如成の精力は、依然として3つに分かれている。もし七匹の狼のモデルチェンジとグレードアップは暴風雨式であり、寧波グループの代表企業ヤゴール葛藤が多い。

ヤゴールブランドの老化の程度は、ここ数年不動産と投資に忙しい李如成を少し焦らせた。特に20代の消費者の目には、ヤゴール一線のブランドから離れ、40歳以上の男性にしか向いていないようだ。データによると、ヤゴール氏は近年、プレミアム能力が低下し、主力製品のシャツの営業利益率だけで、2006年の50.23%から2009年の29.37%に下落した。

「昨年1年間、会長自らがアパレル事業の産業グレードアップを主導した。ほとんどの販売会議に、彼は参加した」とヤゴール氏の内部関係者は記者に語った。李如成氏は本業に復帰しており、ヤゴール氏のアパレル事業を立て直し、再び輝き続けたいと考えているようだ。果たしてそうなのか。

2010年、ヤゴール氏は投資の上で依然として動きが頻繁で、前後して合計55億元に達し、上場企業10社の非公開発行株式を買収した。最近杭州で開催された土地譲渡会で、ヤゴール氏は再び猛威を振るい、杭州申花地区の2つの区画を独占し、総額24億2100万元で記録を更新した。実際、2010年の1年間、不動産マクロコントロールの下で、ヤゴールの土地取りの勢いは依然として活発だった。

これは、李如成の精力は依然として3つに分かれており、服装は1/3しか占めていないことを意味している。他の企業家が一心不乱にモデルチェンジするのは難しいのに、まして「一心不乱」なのではないかと心配されている。

しかし、数年前に比べて、李如成は2010年に服装に力を入れたのは確かに多かった。「普通のシャツは80織で、ヤゴールの生地は300織までできて、触ってみるとシルクのようで、価格は2、3千元で1枚売っています」2010年初め、ヤゴールの世界初の漢麻世家専門店である寧波海景店のオープンイベントで、李如成はヤゴールの研究開発力を誇らしげに紹介した。李氏は自分が「ハンセン病」にかかったと笑って、いつも頭の中で漢麻を研究している。

2010年も、確かにヤゴールが服に力を入れた年だった。その年の中国国際アパレル博覧会で、ヤゴールは一気に5大新ブランドを打ち出した。これらのブランドは、ヤゴールの「産業チェーンの最適化」に基づいて構築されており、「他の人にはできない既製服を作り、製品の付加価値を高めている」と李氏は言う。これまでヤゴールは海外企業にならい、色別にゴールドヤゴール、グリーンヤゴール、オレンジヤゴールなどのブランドを一気に打ち出してきたが、市場では認められていなかった。そこで今回は、中国人の好みをもっと考えてみました。

同時に、ヤゴールは5つのブランドに対してそれぞれブランド工房を設立した。自身の設計とプロセス管理能力を補うために、海外企業とも積極的に協力している。例えばGYブランド、日本とW。GAME社は協力して、同社の人材を導入し、プロセス管理、製品設計に参加する。

ヤゴール氏によると、2010年に発売された新ブランドは効果が見られ、GYの温州単一店での日売上高は20万元を突破した。ヤゴールの5大新ブランドの2010年上半期の売上高は1億元余りに達した。

しかし、これらの表象だけでは、ヤゴールの転換の力は見えない。転換はブランドを出すのがそんなに簡単ではなく、七匹狼の転換と同様に、天地を覆す変革が必要であり、ブランド型の考え方に転換する必要がある。

しかし、この点では、ヤゴールの肋骨は依然として明らかになっている。

「例えば、漢麻という概念が消費者の認知とどのように結びつくかが最も重要だ。そうでなければショーにすぎず、市場レベルでは実際的な意味がない」と業界関係者は指摘する。

また、一気に5つのブランドを押して、精力、資源がどのように調和しているかも大きな問題です。より多くの懸念は、ヤゴールの全産業チェーンの考え方のためであり、業界関係者は、ブランドのグレードアップ時に製造業の思考から抜け出すのは難しいと考えている。この問題について、ヤゴール氏側は認めていない。「かつてヤゴールに視察に来た海外のアパレルブランドがあり、彼らは私たちの産業チェーンを見て、『君たちは金山を抱いている』と叫んでいた」ヤゴールは、研究開発の実力が向上してこそ、アパレルの品質に厳しいコントロールがあり、ブランドのアップグレードを真に実現することができると考えている。

しかし、ヤゴール側も目の前の困難を否定していない。例えば人材の不足、例えば船の大Uターンが難しい。「ヤゴールは工業ブランドとして、短期間で変えることができるものではない多くのものを形成している」しかし、全産業チェーンでの優位性によって、成功すれば、より大きなエネルギーを放出できると信じている。

「実は、最も難しい問題は産業チェーンのいくつかの部分をどのように統合するかだ」と同内部者は言う。「文章を書くように、材料がすべてあって、どのようにうまく串刺しにするかを考えるのか」と李如成も話したことがある。彼はこれが矛盾であり、バランスが必要だと思っている。例えば、紡績工場や既製服工場など、彼はそれを企業に統合したいと思っていますが、どの工場も自分の利益を最大化したいと思っているので、難しいです。そのため、李氏の挑戦は、産業チェーン全体がブランドのアップグレードにプラスの役割を果たすための適切なサポートポイントを見つけることにある。

業界で最も疑問が強いのは、ヤゴールの多元化だ。ヤゴール側は何度も、本業では頑張ってきたが、投資や不動産での動きが絶えず、李如成が本当に一石三鳥になれるとは思えない。特に転換という大事件に直面している。

2008年に金融危機の影響で投資や不動産でのヤゴール氏の動きは減少したものの、2009年から回復していることがうかがえる。データによると、2009年のヤゴールの主要事業収入のうち、69億元は紡績衣料から、52億元は不動産から、具体的には純利益まで、不動産と株式投資事業の純利益は28億元に達し、紡績衣料事業の純利益4.4億元の6.4倍だった。

ヤゴールと同様に、スギグループも同様にブランドの老朽化に直面しており、同様に江山を再生したいと考えているが、他の分野ではより早く、より簡単にお金を稼ぐことを惜しんでいる。金融、不動産、さらにはハイテク業界では、スギ狩りが行われており、ほとんど何の火が何をしているのか。杉杉会長の鄭永剛氏は、服装をする企業家だと言われるのを気にしており、投資をしていることを強調することを忘れない。

「彼らの心の中では、自分が投資をすることは、服を作ることよりも体裁がいいと言っている。そして、彼らはみな大企業コンプレックスを持っている」と業界関係者は言う。このような風潮は、彼らの選択にも影響を与えている。