二回の改革に失敗した中国李寧は、3000万元を突破しました。ユニクロの幹部を呼んで彼のために運営しています。

本土スポーツブランドの先導企業李寧有限公司（以下、「李寧」という）は9月2日朝、取締役会長兼代理CEOの李寧氏を連合席CEOに任命し、元ユニクロ中国COO高坂武史氏を取締役兼席CEOに任命し、グループ運営事務を担当し、現在56歳の李寧本人は会社に対して全体的なコントロールと戦略計画を行い、引き続き管理チームとともに会社の経営発展を指導すると発表した。

公告によると、高坂武史氏が取得した年度報酬は約1000万元、取締役会が年度の業績決定に基づき適宜分業し、任命は即日発効し、契約期間は3年となる。

高坂武史さんは日本の関西学院大学を卒業して、1996年にユニクロの親会社ファーストリテイリンググループに入社しました。以前は違う部門と多くのアジア地区で働いていました。サプライチェーン、製品と販売及び小売管理の面で豊富な経験を持っています。

このニュースの影響で、李寧の株価は3.2%高くなり、今日の午後終値まで、李寧は24.25香港元/株で、市場価値は560億香港元であると報告しました。

花旗から来た業界分析者は、李寧のこのような連合CEO構造は比較的低い実行リスクで順調にCEO職を移行するのに役立つと考えています。李寧会社の創始者として、李寧さんは会社の全体的なコントロールと戦略計画に専念し、引き続き管理チームと緊密に協力し、会社の業務発展を推進します。高坂武史さんは豊富な運営と管理経験と中国市場に対する深い理解を生かして、サプライチェーン、製品、販売、小売管理を含めて、会社の運営に専念します。

公開資料によると、中国をリードするスポーツブランド企業の一つとして、李寧会社は主に李寧ブランドで専門及びレジャー運動靴、服装、機材と部品製品を提供しています。会社はすでに中国で巨大なサプライチェーン管理システムと小売販売ネットワークを設立しました。コアブランドの李寧以外に、公司はレッド・ダブル喜卓球製品、AIGLE（艾高）アウトドアスポーツ用品、Danskinダンスとヨガファッションフィットネス製品及びKason（凱勝）バドミントン商品を生産、開発、販売/販売しています。

李寧会社は運動服装と靴類の製品を主に扱っていますが、ここ数年来服装類の比率は次第に向上しています。2018年、李寧営業収入の中で、服装の収入は50.6%に達しています。靴類の収入は43.8%を占めています。同時に、会社バスケットボール、ランニング、トレーニング及びスポーツファッションの4大核心品目類の収入はそれぞれ25%、25%、22%と25%を占めています。会社の販売構造：自営店の増加に伴い、会社の小売売上高は2008年の12.8%から2018年の29.8%に上昇し、販売店の収入比は2008年の86.3%から2018年の46.7%に減少しました。また、近年、会社の電気商取引の発展が激しく、2018年の電気商取引ルートの収入は営業収入の21.1%を占めています。国際市場の割合は小さく、2%ぐらい維持しています。

中泰証券研究員の李俊松氏によると、李寧会社の歴史沿革について、ディーラーによって販売され、ルートの管理効率が低下し、生産能力が端末と製品のコントロール力に弱いということで、李寧会社は二回の改革を行いました。2010年からブランドを再構築し、logoとslognを変更しました。

第一次改革：張志勇を主導とするブランド再生改革。2010年以来、業界全体の販売は弱くなりましたが、各スポーツブランドのメーカーは業界の成長率が楽観的すぎて、大量の開店を続けています。競争が激しくなり、業界全体が在庫一掃のサイクルに入りました。

措置：厳しい業界情勢に直面して、2010年にブランドのリフォームを開始し、ブランドの標識を交換し、製品を90%と位置づけ、新しいスローガン「MaketheChange」を発表して、若い世代の消費需要に対応する。また、国際化の位置づけとブランドのアップグレードによってコストが上昇した。

影響：ブランドの位置付けが悪いため、若い世代はブランドに対する共感感が低く、製品の価格が高くなり、多くのお客様が流失してしまいました。また、新商品の発売によって、古い標的製品の在庫が滞り、最終的には割引販売しかできません。2011年から会社の売上高と純利益の伸び率がマイナスになり、市の占有率も2010年の9.7%から2011年の8.2%まで下落しました。

第二次改革：金珍君を主導とする運営管理改革。2012年に戦略投資家TPGを導入し、TPGパートナーの金珍君を導入して会社のルートと管理を改革した。

措置：直営ネットワークの建設を強化し、直営店舗は2012年の22%から2014年の37%まで上昇し、Poseマシンのカバー率は80%に達し、端末のコントロール力を強化した。経営不振の店舗を閉鎖し、2012年に店舗数1821店を閉鎖し、在庫を整理し、2012年に18億元を端末から在庫を買い戻した。管理層の調整、新CEO、CFO、COOなど。頭のスポーツ資源を増やし、スポンサーCBAやサポーターを投入する。

影響：会社が大量に在庫を買い戻して在庫の減損を計算したため、2012年に会社の粗利率は7.4%ポイントから38.7%まで下がりました。同時にディーラーの返済能力が低下したため、会社は大量の売掛金減損を計上しました。営業協賛費と研究開発費用の増加を重ねて、公社の諸費用率は引き続き高くなり、純金利は初めてマイナスになりました。もちろん指摘したいのは、第二次改革で直営店を増やし、端末のコントロール力を高め、在庫を取り、契約のウェイトなどの措置はすべて李寧の次の段階の業績回復に基礎を築いた。

2015年創業者の李寧さんは会社に戻ってCEOとして働き、次のような措置を取っています。

1、五つの核心品目を集中して、大衆市場を新たに位置づけます。これまで、李寧は国際化ブランドの構築を目指して、最終的に顧客の流失を招いた。今回、会社は大衆市場を位置づけ、製品価格を調整し、250元以下及び250-450元のSKUの比率は55%と35%に達した。

2、販売ルートを開拓し、精密化管理する。2014年に李寧の経営支出が大幅に増加したのは、自営店が276店舗増加したためであるが、前段階の直営ネットワークの建設は今後の業績に大きな貢献をもたらし、2018年末に、李寧の自営店の店舗は23.7%に達し、直営店の増加により、在庫管理能力を強化し、会社の在庫回転日数は2014年の109日間から2018年の78日間まで減少した。また、李寧は積極的に電気商取引ルートを開拓し始めました。

3、サプライチェーンの管理を最適化し、運転効率を向上させる。一方、李寧は端末製品のデータフィードバックメカニズムを確立し、店舗の製品供給の組み合わせを調整し、サプライチェーンの稼働効率を向上させます。一方、李寧会社はサプライヤプラットフォームを整合し、靴服の2大サプライチェーンの責任者は直接李寧に報告します。

影響：会社の持続的なルート、製品の改善及び簡素化支出による各費用の比率の低下に伴い、2015年李寧は3年連続の損失を終了し、帰母純利益は0.14億元を実現し、売上高は17%から70.89億元まで増加し、2018年度李寧には営業収入105億元を実現し、前年比18.2%伸びた。

李俊松から見れば、他の国産スポーツブランドの創始者と代行或いは販売開始者と違って、会社の創始者である李寧さんは有名な体操選手として創始したスポーツブランド「李寧」は天然のブランド影響力を持っています。そして中国で一番早い現地スポーツシューズブランドです。1990年李寧さんは李寧ブランドのスポーツウェアを着てアジア大会の聖火をリレーしました。また、近年では、李寧は消費者のインタラクティブ体験を強化し始め、ランニングコーナ、李寧iRunクラブを発売し、ブランドマーケティングと会員活動を結合し、ユーザーの消費体験を高め、消費者の忠誠度を高め、ブランド競争力の建設を強化する。C-BPIのデータによると、李寧は国内で運動靴服のブランド影響力はずっとトップ3を維持しています。2019年に李寧はスポーツ服装類のブランド影響力ランキングで第二位になりました。ナイキに次いで、運動靴類のブランド影響力ランキングで第三位になりました。ナイキ、アディに位置しています。

李俊松氏によると、李寧会社は順を追ってブランド創始期、高速発展期及び改革失敗期を経験した後、2015年から成長回復期に入りました。観察によると、収益力については、李寧会社の純金利は同業他社よりも大幅に向上し、直営店の比率が向上し、製品構造が最適化され、サプライチェーンの効率が向上するにつれて、会社の収益能力は引き続き向上します。