네 가지'시간 지혜'를 장악하다.

편자는 시간대로 매니저의 공동 적입니다.

이 적들을 어떻게 대다수의 토론은 ‘ 시간관리 ’ 에 달려 있다.

그러나 시간이 깊게 이해하는 지도자들은 그들의 시간의 지혜를 드러낸다.

시간이 어떻게 관리할 수 있는 문제가 아닌 리더십의 기회를 잡아야 할 문제라고 본다.

시간을 깊이 이해하는 지도자들은 이때 그들의 시간을 나타낼 것이다.

시간이 어떻게 관리할 수 있는 문제가 아닌 리더십의 기회를 잡아야 할 문제라고 본다.

리시가방사 (Liz Claiborne)의 주석인 찰론 (Paul Charron)을 예를 들어 고위 주관들에게 그렇게 바쁘지 않도록 권유하고 있는 일정표에서 소중한 자유시간을 소중히 여기며'공백시간'(white space)이라고 부른다.

차론은 그의 고위층 주관들에게 이러한 ‘추가 시간 ’에서 발걸음을 늦추도록 발걸음을 늦추라고 요구했다.

그는 효율이 아니라 주의력을 집중시키도록 요구했다.

시간이 긴박하더라도 ‘왜 ’에 대해 물어봐야 한다. ‘언제 ’를 묻는 것 같다.

그는 일이 발생하도록 촉진하고 혁신을 촉진하여 변혁의 씨앗을 뿌리려면 반드시 시간을 들여야 한다는 것을 알았다.

찰렌 같은 시간대가 그 지도책략은 다음 4시'시간 지혜'에 세워져 있다.

● ‘유창한 시간 ’을 사용한다

● 전략 시간을 파악

● 호인 이념 적용

● 시간의 활력 본질에서 이득

유창한 시간 사용

다른 관리자처럼 시간대가 일정 계획에 따라 흔들려 한 회의를 통해 매일매일 다양한 캐릭터를 충당해야 한다.

하지만 매일의 1분 1초는 일정 계획에 들어가지 않고 일정에 엄격하게 매듭짓지 않는다.

연속적으로 유창한 사무에 대해서는 시간대가 그것을 분할할 수 없다.

그들은 시간이 틈 없이 연결되고 분할할 수 없는 것으로 본다.

매일매일 그들이 필요한 시간에 시간을 만들어 각종 다른 행사에 참가하고 혼란을 일으킬 수 있다.

시간의 지혜를 갖춘 지도자는 종결을 믿지 않는다.

반대로 그들은 토론을 연장시킬 것이다.

개방미과의 상태에 사무를 보류하는 것은 불확실한 상태이다.

그들은 흐름이 행동처럼 중요하다는 것을 안다.

이들은 다음 시간대를 어떻게 활용해야 할지 조심스럽게 평가한다. 예를 들어 오늘 남은 시간을 다시 마련해야 한다. 로비와 관련자들도 즉흥적이지만 건설적 의미를 갖는 대화를 하기로 했다.

그들은 자신이 하는 모든 일을 연계하여 관련이 없는 회의, 대화를 통합시키지 말고, 산산한 것이 아니다.

시간대가 일종의 이성적인 회의적인 태도로 마지막 기한을 대할 수 있다.

물론 최후의 기간은 때때로 그 쓸모가 있다는 것을 깨달았다.

예를 들어 사람들은 협상에서 상대의 지연 전략을 억압하기 위해 결정적인 순간을 마련할 수도 있다.

그러나 팀에서 다른 사람과 함께 일하면 시간대 대사는 항상 마지막 기한을 피하기 마련이다. 폐쇄를 강행하면 사람들의 창조력을 죽이기 때문이다.

마지막 기한의 작용에 대한 연구도 시간 대사들의 생각을 실증했다.

하버드대 교수 아마벨 (Teresa Amabile)과 그의 동료들은 시간적 스트레스가 창의적인 사고에 대한 영향을 연구했다. 그는 "당신이 한정시간 내에 새로운 아이디어를 생각해야 할 때 그들의 창의력은 흔히 말살된다"고 지적했다.

아마벨과 그의 동료가 발견한, 마지막 기간과 비교적 큰 시간 스트레스는 일과 끝없는 상태에 빠질 것 같다는 것을 발견했다. 이는 이들이 심란함을 느끼게 하고, 이들이 더 많은 회의에 참석할 것이며, 매일 사무는 항상 용별적으로 펼쳐진다.

간략하게 말하면 시간의 스트레스가 커질수록 최후의 기간의 사용이 빈번해지고 직원들의 창의력은 낮아진다.

이런 결과는 기업이 당초 마지막 기한을 설정할 때의 본의에서 벗어났다.

시간의 지혜 ’ 의 제창자는 시계와 일정표에 따라 일하고 생활하는 것을 굳게 믿는다.

많은 사람들이 시간을 일류로 간주하고 시간이 설정되고 수정될 수 있는 장치라고 생각했다.

사람들은 사건을 일련의 동결의 순간으로 잘못 이해했다.

'시간지혜'의 창의자들은'유창한 시간'(flow time).

유창한 것은 일종의 집중적인 상태이며, 그것은 네가 하나의 활동에 집중할 수 있게 하는 것이다.

모든 일이 순조롭게 진행되니 너무 많은 우여곡절이 필요 없다.

중요한 요인은 네가 반드시 도전을 맞이할 능력이 있는 것이다.

“당신이 직면한 도전이 매우 크면 개인의 기능도 극대화를 할 때 이런 심상치 않은 상태를 느낄 수 있다.”

경영학과 심리학 교수는 기크센트미해 (Milly Csikszentmihalyi)가 말했다.

그는 “유창한 가장 중요한 특징은 주의력을 또렷하고 명확한 목표에 집중하는 것이다 ”고 지적했다.

네가 이런 상태에 들어서면, 너는 모든 일에 전심전력을 기울이고, 다른 어떤 일들은 네가 보기에 상관없는 것 같다.

당신은 매우 강렬한 만족감을 가지고 있을 것이다.

명확한 목표, 당신의 능력으로 대처할 수 있는 도전과 활동 자체의 의미는 유창한 상태에 진입하는 관건이다.

유창한 상태에 들어서면 너는 시간의 궤도를 완전히 벗어났다.

많은 사람들에게 이런 경험은 그들의 삶에서 가장 아름다운 순간이다.

다음 몇 시에 유창한 시간을 응용할 수 있습니다:

● 경쟁을 어떻게 이기느냐에 시달리지 말고 경쟁 개선에 나서야 한다.

예를 들어 성숙시장을 탈퇴하고 새로운 시장을 개척한다.

● 일부 업무를 너의 작업 목록에서 제거하고, 적은 재미를 체험한다.

● 유창한 창조.

당신의 팀을 위해 유창한 분위기를 만들어 자신의 능력으로 도전을 맞이한다.

전략 시간을 파악하다.

아인슈타인이 그의 상대론을 제기한 후부터 우리는 만물이 상대적이라는 것을 알고 시간도 마찬가지다.

절대적 의미를 상대적으로 재구성해 라마파 레이트 (Arkalgud Rasad) 와 스톤 (Marjor Wayne Sone) 두 교수는 새로운 각도에서 조직 전략을 심의했다.

그들은 ‘ 전략 시간 ’ 이라고 부른다.

그들은 배의 네비게이션 설비를 비유해서 이런 시간관념을 묘사했다.

레이더는 선원들이 다른 선박과 섬을 볼 수 있게 했다.

레이더가 덮인 범위는 원형으로 레이더 스크린에서 선원들이 중심에서 바깥으로 뻗어 있는 것을 볼 수 있으며, 매번 스캔하는 회파를 추적할 수 있다.

회전 스캔 때마다 다른 선박 위치의 경미한 변동은 화면에 나타난다.

그 위치의 변환에 따라 선원들은 이 배의 행동 궤적을 파악할 수 있다.

그러나 네가 있는 그 배의 궤적은 찾아볼 여지가 없다.

사실 모니터의 중심 위치는 시종일관 움직이지 않는다. 그래야 목표 선박의 궤적에서 우리가 있는 배의 상대 위치를 알 수 있다.

즉 레이더의 스캔은 전략 시계다.

덮개 중심에 있는 것은 배가 아니라 당신의 회사라고 생각해 보세요.

끊임없이 이동하는 목표는 경쟁 상대, 직원, 주주, 고객, 공급상, 정부, 그들 중 모든 활동이 섬세하게 추적된다.

유표의 매회 스캔들이 그들의 상대 이동을 보여 준다.

신제품이 출시되었는데 새로운 연맹이 성립되었는데, 일부 새로운 법규가 통과되고, 경쟁 상대의 한 고위 주관이 이직하여 새로운 패턴이 형성되기 시작했다.

이 점을 모아 중요한 정보를 드러내기 시작하고 일부 원시적인 데이터는 아니다.

그 내재의 논리 관계가 쏟아지기 시작했다.

시간대가 언제 출격이 가장 적합한지, 왕왕 경쟁과 시장이 결정해야 한다는 것을 알고 있다.

그들은 늘 “ 경쟁 상대 행동이 얼마나 빠른가?

그들은 어느 방향으로 출격합니까?

'그들은 3분기 신제품을 투입할 수 있을까?'

요컨대 중요한 것은 시계에서 나타난 시간이 아니라 전략 시간이다. 각 활동과 다른 활동에 연관되는 방식이다.

당신은 이렇게 전략 시간을 사용할 수 있습니다:

● ‘시계시간 ’에서 1분초, 시간대로 생활하지 마라.

중요한 것은'사건 시간'이라는 의미 있는 사건이 발생하는 시간보다 더 중요하다.

기억해, 이벤트 우선.

● 멤버들의 시간관상의 차이를 깨닫고, 누구나 자신의'시간적 개성'을 인정해야 한다.

팀워크가 멤버들의 개성에 이롭듯 다른 시간시야와 시간의 촉박감이 있다면 팀을 더 잘 운영할 수 있다.

● 발걸음을 늦추다.

고속 속도는 반드시 가장 적합한 걸음은 아니다.

시간을 많이 들여 연구를 많이 하거나 질문을 많이 하다.

준비가 안 되기 전에 충동적으로 시장에 들이닥치거나 아직 미숙한 결정을 내리지 마라.

상호 인용 이념

라윌 (Joseph -Maurice Ravel)에서 열린 포레라 댄스곡에서 주선율이 18번 반복되며 변함없는 리듬을 유지해야 한다.

교향악단의 지휘가 라윌을 연주하는 블레라 댄스곡을 지휘할 때 당연한 도전을 펼치며 유명한 지휘자 매탑 (주빈미타)는 박레로 댄스곡을 연주하기 쉽고 빠른 경지에 빠질 수 있다고 말했다.

"다른 곡을 지휘할 때 만난 적이 없었던 도전이다. 블레로 댄스곡은 이렇기 때문이다.

정확한 리듬을 유지해야 하며 직감적인 지휘에 따르지 못하지만, 직감적으로 박자를 재촉하고 있지만, 그것을 자제해야 한다는 것은 가장 어려운 부분이다.

나는 일찍이 볼레로 댄스곡 공연을 한 적이 있는데, 작은 북은 곡에서 이미 고조에 이르렀는데, 이때 너는 더 이상 할 수 없었다.

지휘자는 북소리를 억누르지 못하고 또 올라왔다.

그래서 연주할 때 아주 조심해야 한다."

이것은 서로 인덱스 (entrainment) 라고 부른다.

상호 인용 효과가 발생할 때, 다른 리듬은 결국 보조가 일치한다.

어떻게 서로 인용 이념을 적용합니까?

두 자리 있어요.