가는 입맛은 빠르고 스타일리시하고 이런'빠르기 '느낌?

GAP 왔어요.

엊그제 미국 의류 소매상 GAP 는 연내에 중국 시장에 대한 포석을 시작할 것이라는 소식이 전해졌다.

GAP 중국 고위층은 "지금은 중국에 들어가는 것이 늦지 않다"고 말하지만 업계 내에서는 이렇다 보니 다른 패션 브랜드 3년에 이르는 것 같다 "며"정말 늦지 않고 막차를 타서 "들어오는 것"이라고 말했다.

패션 브랜드의 이호소식이 끊임없이 다른 의상 소매그룹을 자극하고 있다.

H &M 은 지난 6월 발표한 2010년 상반기 재보에 따르면 현재 글로벌 체인점 총수는 2062개에 달했으며 상반기 분점 86개에 이어 중화점에서는 33개였다.

자A모모회사 인디텍스는 1분기 신규 98개 점을 포함해 INDITEX 가 전 세계 77개국에서 4700개 매장을 보유하고 있다. 중국은 물론 주력 시장, 신점 10% 이상, 1분기 모리율 60% 증가, 전년 대비 57% 증가했다.

유니큐로는 중국 시장의 발전을 점점 중시하고 있다. 현재 유니버럴 점포 수는 64개에 달한다. 회사는 앞으로 10년 동안 중국 시장의 매출액이 일본 본토를 넘어 1만억엔을 넘어 점면 1000개를 넘어 전면적으로 2,3선 시장에 진출할 계획이다.

이렇게 보면 GAP 의 행동과 호언장담은 이해하기 어렵다.

또 자신의 발전 전략도 상관없다.

한편, GAP 회사는 2010년 1분기 판매 이윤 전체의 40% 증가 실적이 이득을 가져왔다. 한편, 회사는 3억 달러를 내걸고 글로벌 시장을 확장하려는 예산을 내놓고 투자를 늘려 시장 점유율을 되찾고자 했다.

업계 인사들은 유럽 디자인의 자아라, 북유럽 실용주의 H &M 과 일본식 극심한 간략한 유니크에 비해 GAP 는 아메리칸 베이직한 기본 스타일이고 가격도 더 낮을 수 있기 때문에 공간이 있을 것이라고 분석했다.

나중에 정면으로 맞을 수 있을지는 지켜볼 수밖에 없다.

어쨌든 투자는 빈틈이 없을 것이다.

해외 소매 브랜드의 적극적인 개척은 반드시 배후 시장의 변화에 기반한 것이기 때문에 본토 브랜드는 과연 어떤 변화가 일어났을지 주목해야 한다.

쇼핑 습관 변화

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먼저 업계 인사의 경력인 백천도 컨설팅 수석고문 다이춘화 여사가 자신에게 변화를 일으키는 소비 방식을 설명한다.

“ 예전에는 내가 자주 찾아왔던 상점, 화물대 위의 옷이 매우 촘촘하고, 디자인이 적지도 않고, 호형이 매우 완벽하고 풍격이 대체로 일치했다.

그러나 올해 나는 그들의 가게가 예전보다 커서 물건이 적게 진열되어 있는 것을 발견했다. 그 곳마다 번호가 적어 가격이 조금 올라갔지만, 한 바퀴 안으로 들어가면 아무 것도 안 가리고 끝마쳤다 ….

무엇이 이런 변화를 초래했을까. 가장 근본적인 원인은 재고 압력을 분석한다.

시장에 있는 물건이 이렇게 많은데 일단 패션 맥박을 잡지 못하면 재고가 가장 큰 ‘보자기 ’가 되고 이런 걱정으로 많은 포장을 하지 못한다. 특히 그 대리상들에게는 최대한 한 벌 벌고 있는 돈을 팔더라도 빨리 돌리지 않고, 배상할 필요가 없다 ….

이런 생각을 품고 있는 브랜드와 대리상이 갈수록 많아지고 있다.

그래서 브랜드 업체, 특히 중소브랜드나 루트가 완전하지 않은 새로운 브랜드들이 주문회 때마다 두통, "각 색 2개, 제품 2개, 최소 3건, 어떻게 살 수 있을까?" 라고 말하지만, 가공 환경이 있는 의류업체들에게는 주문부터 구입 원가 증가했다.

그러한 이유는 대리상이 자신의 위험을 최소화하기 때문이다.

"저는 지금 자주 찾는 가게입니다. 처음 들어올 때는 이런 장면이에요. 매장이 매우 커서 1000 ~2000 평방미터, 고객은 큰 자유도를 가지고 있습니다. 안내 대상은 한편에 있는 제품이 많습니다. 수량 외에는 종류와 스타일이 다양하지 않습니다. 그 중에서 여러 가지의 옷을 디자인할 수 있습니다. 위에서부터 아래까지, 머플러, 가방이 모두 갖추어져 있습니다.

어떤 할인도 없이 이 첫 번째 상품인 7벌을 골랐습니다.

손에 든 외투를 들고 있는데 가게에 이렇게 적당한 넥타이가 없다면 더 멀리 뛰고, 몇 개 가게에 가면 이렇게 조화롭게 코디할 수 있을 것 같다.

물론, 그리고 두 번째, 세 번째...

나는 조리에 순조롭게 충실한 ‘돌아보는 사람 ’이 되었다.

서비스도 없고 이야기도 없고, 처음 봤을 때도 이 브랜드가 어디에서 온 것인지 도대체 무엇으로 그렇게 많은 사람들과 대춘화 여사님처럼 돌아다녔을까?

과연'빠른 패션'이 무엇인지.

블루 국제투자고문 유한회사 회장이 이런 패턴에 대한 설명을 먼저 들어볼 수 있다.

오륙년 전 이켈로조직 중국 의류업체 시찰단이 일본 공부에 갔을 때, 많은 사장이 보고 고개를 갸우뚱 흔들며, 이 브랜드는 기본적인 제품이 유행하지 않아 너무 촌스럽다.

이켈로는 "디자이너가 아니라 유행 트렌드가 아니라 의류 산업 뒤의 비즈니스 경로"라고 설명했다.

—디자인이 전혀 없는 브랜드인 지난해 연보에 8300억엔 (합618억위안)의 매출을 나타냈다.

최근 몇 년 동안 자아라, H &M, UNIQLO 가 중국 시장에 진출하면서 국내 브랜드의 의식도 깨닫고 있다. ‘빠른 패션 ’이 상업 패턴으로 떠오르면서 광범위하게 인정받고 있다.

‘중국 도시 주민 패션 지수 연구 ’에 따르면 우리나라 10개 중 고소득 주민 중 39.2%가 한 달 만에 복장을 구매하고, 그 해에 구매하는 패션률이 10%가량 낮아졌고, 물론 겨울옷 예외다.

그동안 오래 쓸 수 있는 인내용 소비품이 이제는 빠른 소비품이 됐다.

소비자 16.5%가 1년도 안 되면 휴대전화를 바꾼다. 26.1%가 1년 정도 MP3 를 바꾼다.

이 밖에 디지털카메라, 노트북, 개인 승용차 등 인용소비품도 빠르게 업데이트 추세를 보이고 있으며, 이런 교체 빈도가 다른 나라보다 훨씬 높다.

현실은 대부분의 목표 소비군들이 패션에 갈구했지만 고급스러운 브랜드를 자주 소비하는 능력을 갖추지 못했다는 점이다. 패션은 세련되어야 유행할 수 있다는 것이다.

자아라, H &M 들은 이 점을 정점했다. 트렌드에서 막 나타났을 때, 정확한 인식과 그에 맞는 의상 스타일을 신속하게 선보여 가장 좋은 아이디어를 최대한 빨리 받아 사치품의 디자인을 빌어 일부 품질을 희생하고, 속도, 빠른 속도, 고주파율적으로 패션을 충족시키며 소비자의 흐름에 따라 수요를 충족시킨다.

‘ 패션 ’ 브랜드의 상품 관리의 핵심은 바로 ‘ 빠르고 소량, 다금 ’ 이다. 인위적으로 품절인 이 분까지 구매 결정을 내리지 않고 다음 상품은 매진될 것이다.

빠른 디자인, 빠른 생산, 빠른 속도, 빠른 판매, 빠른 업데이트, 빠른 업데이트.

자A의 목표는 15일 제품 설계, 구매, 세계 각지 전문점 상가판매 (국내 의류 업체 일반보표가 30일 초과, 24시간 내에 유럽 대부분의 가게에 배송돼 48시간 미국, 48 ~72시간 중국과 일본에 도착한다.

‘빨라 ’는 자A의 연간 매출액이 100억 유로, 이 모든 배후는 전체 제품 개발, 제조, 물류 배송, 전매점 직매의 일체화된 빠른 반응 시스템, 이런 빠른 속도로, 강한 상업 체인 시스템이 자A가 ‘빨라 ’를 벌기 위한 진정한 지탱과 보장이다.

양대균 UTA 패션관리그룹 총재는'모드 혁명: 패션 브랜드의 성공이익 모드'라는 제목으로 주로 언급한 것은'SPA'다. 즉 스페셜 리타일러 of Private Label Aparel의 줄임말을 통해'자체 브랜드 의류 전문 소매상'으로 직역돼 있다.

그는'빠른 패션'의 흥행에 따라 SPA 패턴도 새로운 이미지로 나타나고 있으며 불변의 본질은 여전히 속도와 이윤이라고 말했다.

세계 대환경이 위기로 바뀌고, 후위기 시대의 중산층의 구매력이 낮아졌기 때문에 더 많은 소비가 유행에 비등할 필요는 없다.

“패션 브랜드의 신속하게 인기를 얻는 것은 이런 글로벌 소비의식의 변화에 근거하는 것이다.”

양대균 설.

공장에서 문점까지 가는 시간을 뺏다

자A의 성공은 우연이 아니다. 그것은 전 세계 소비의 발전의 필연적인 산물이다.

양대균은 21세기에 접어들어 중국 소비자들의 유행에 대한 수요가 점점 빨라지고 있다고 본다.

예전에는 한 분기 유행이라면 2 ~3회 뚜렷한 변화가 있었지만 지금은 1분기 4 ~6회 더 많은 유행 리듬 변화가 생겨 많은 여성 소비자들이 자주 쇼핑몰에 갈 수 있도록 했다. 그렇지 않으면 그녀는 낙오할 것 같았다.

한 기업이 한 분기 소비자 6 ~8회 수요를 만족시킬 수 있다면 한 브랜드 매장에서 판매하는 상품이 더 많아 이윤을 얻는 속도가 빨라진다.

이전의 많은 기업들은 이윤에 대한 호소는 주로 주문회를 통해 매기 중개상이나 고객이 정한 선물 판매를 한꺼번에 생산하여 결말까지 수출하고 몇 개의 파라다이스 로 나누어 판매해 온 이윤은 전체 진도 70 ~80%를 차지했다.

하지만 현재 8 ~9개월 앞당겨 대량의 선물로 기업과 대리상들에게 큰 위험을 의미하고 있다.

이것은 마케팅의 일반적인 이론이다. 주문부터 생산까지 소비자의 수요를 생산할 때까지 가까울수록 주문과 판단이 정확하다. 거리가 멀어질수록 짐작의 위험이 커진다.

예컨대 순식간에 변화하는 날씨 요인, 경제환경 등 요인, 경영자는 미래에 대한 예측에 대한 불확실성이 커지고 있다.

이 역시 왜 대리상이 계약금을 미리 내고 그런 상품을 사려고 하지 않는지, 그들이 다음 시즌 트렌드를 확정하지 않기 때문이다.

SPA 의 핵심 가치는 이윤의 관건을 매출 과정에서 판매하기 전이지만 매출이 아닌 것으로 나타났다.

판매 전 이윤의 30% 안팎을 차지하고 있지만 70% 의 이윤은 판매 과정에 포함된다.

이른바 판매 과정, 상품이 매장에 처할 때 소비자의 수요가 이미 드러났을 때, 누가 가장 빠른 속도로 생산할 수 있을지, 소비자들이 제품에 대한 갈구도가 존재할 때, 소비자들이 구매하는 이미지가 되면, 더 높은 이윤을 얻을 수 있고, 재고는 최소 줄어들 수 있다.

SPA 의 본질인 생산에서 고객이 손에 든 시간과 거리를 단축하는 것이다.

어떻게 공장에서 고객 구매 사이의 거리를 가공합니까?

상품은 기획에서 점포로 판매되고, 제조 코너 자체를 제외하고는 하나의 시스템의 공사로, 산업 사슬의 관리와 협동에 해당한다.

이켈로는 이녕의 성공 예를 들었다.

이녕은 "고단 스포츠 용품 시장으로 대중화 제품의 소비를 이끌고 있다"며 "전 세계에서 앞선 스포츠용품 브랜드 회사"를 창출하는 데 힘쓰고 있다.

정합 공급 체인 과정에서 이녕 3개 일치: 공급 업체 관리 체계와 회사의 제품 전략과 일치, 회사의 경영 활동과 회사의 가치 사슬 위에 위치한 위치를 맞추고, 회사의 공급 체인 전략과 회사의 업무 발전 전략과 일치한다.

2008년 12월 이녕 업계에서 가장 주목하는 것은 호북형문을 둘러싼 업무 흐름인 — 생산과 물류 기능을 겸비한 슈퍼 산업원을 택하는 것이다.

산업원이 건설된 후 화중지역의 가장 큰 스포츠용품 생산기지와 물류 집산지가 될 것으로 알려져 매년 50억 위안 안팎을 이루며 5만 명의 취업을 해결할 수 있다.

공업원 출산 후 이녕사 전체 공급 체인 40 ~50%의 규모로 2011년 50%의 신발 주문서, 30%의 의류 주문이 새 생산기지에서 제작될 것으로 예상된다.

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가상 경영의 브랜드 기업은 왜 방대한 실체경영의 생산 기지를 세우는 것이 업계의 관심사다.

사실 싸이문 공업원 부지 3200묘, 이녕은 300여 묘만 보유하고, 나머지 모두 이녕의 핵심 공급업체가 공동으로 만들어, 7개 핵심 공급업체가 각각 의류 그룹과 구두업그룹을 설립할 계획이다.

광동순드 영달 유니폼 유한회사, 광동순덕 근순 니트업체 유한회사, 광동 불산 남해의 KEE 지퍼, 상하이의 원단 공급상 등 4개 회사가 공동으로 설립한 후베이동에너지 스포츠 용품 유한회사 이녕 운동복 제공.

동능 복장 그룹의 연간 생산능은 9300만건으로 방직, 니트, 북, 날염, 프린트, 수놓은 무늬, 셔츠, 단추, 지퍼, 상표 등 완전한 조립 산업 사슬을 형성한다.

광동 불산 힘천구두업 유한회사, 하문하문 복립 구두업 유한회사, 생산화 밑창이 된 천주 이덕사가 합자한 후베이복력덕 구두업 유한공사는 이녕 조깅화, 축구화, 농구화, 레저화 등 다양한 운동화를 제공한다.

이녕사는 물류기지와 개발센터의 건설을 책임지고 가치사슬과 공급 사슬의 진정한 정합자, 관리자, 분배자.

이녕이 경사에서 ‘ 빠른 회사 ’ 로 변하는 가장 중요한 전략 자리다.

이 중 가장 핵심 한 고리 는 브랜드 라력 아래 브랜드 디자인 센터, 원료 공급 업체, 제조 업체, 창고, 배송 센터, 채널 업체 등 유효한 조직 을 어떻게 최적화 공급 사슬 관리 를 실현 비용 이 가장 작고 효율 이 높다.

물론 모든 의류 브랜드가 이런 실력을 가지고 하나의 산업 체인을 정합할 수는 없지만 이런 사상은 기업가가 반드시 갖추어야 한다.

'빨라 '전제는'맞아요'.

브랜드의 열차, 단말기 판매는 기차 머리이며, 생산 코너는 찻간이다.

공급 체인 상하 시간 감축 빠른 반응 시간은 차량의 수량을 줄이는 만큼 열차에 대한 속도를 가져다줄 수 있지만 그다지 현저하지 않을 수 있다.

단말기에서 소매 정세화 건설을 진행하면 동력 시스템을 직접 개선하는 게 낫지 않을까요?

대춘화는 이런 비유로 ‘ 빠빠빠 ’ 가 가장 핵심이 아니라, 전제는 ‘ 옳다 ’ 를 해야 한다.

그렇지 않으면 반응 속도가 빨라질수록 ‘죽음 ’은 조류에 맞지 않고 환영받지 않고 수요를 만족시키지 못하는 제품들이 단말기에 접어들면서 가장 중요한 일이다.

이것은 위험한 말이 아니라 현재 디자이너 ‘ 몽 ’ 이 개발하고 있으며, 대리상이 주문한 브랜드는 적지 않다.

도대체 디자이너가 단말기를 결정한 것인지, 단말기를 결정할 것인가? 어떻게 해야'옳다'를 할 수 있을까?

양대균은 상품 기획 (MD)으로 상품 디자인의 방향을 결정한다.

그는 상품기획이 여러 회사 부문에서 조화회사 제조, 생산, 판매, 마케팅, 품격 진열, 종업원 훈련, 단말기 상품 계획의 핵심 분배의 중량이 되었다고 설명했다.

많은 회사의 상품 기획 부문은 특히 중요하고 상품기획사들이 시장에 대한 확신이 중요하다.

기획은 지난 시즌 판매를 통해 조사와 통합을 진행해 시장에 대한 연구 분석을 거쳐 글로벌 콘텐츠를 정합해 다음 분기 계열과 스타일을 가져올 수 있는 목표 상품을 마련해 시장의 수요를 충족시킬 수 있도록 하는 것이다.

이 과정에서 누구의 문제를 결정하고 설계의 원창성은 시장 주류에 복종해야 한다.

대춘화는 "옳다"는 정산화로 이루어져야 한다고 생각하며, 완전한 수학 모델 한 세트가 필요하다. 신제품 기획 전 매출 데이터를 분석하고, 색상, 사이즈, 원단, 가격, 날씨 변화 등 다양한 요소의 종합과 교차적인 분석을 포함한다.

인기 상품의 비밀번호를 찾아 다음 시즌의 베스트셀러 문을 열었다.

제품 개발에 사용할 수 있을 뿐만 아니라 판매 과정인 데이터로 어떤 상품이 선반에 머무르는 시간이 얼마나 걸릴 것인지, 언제 다른 매장으로 옮겨 할인 판매에 들어갈 것인지.

'파워스타일 '브랜드는 일단'브랜드'가 있어요.

제목, 이 관점은 홍콩 유명 브랜드 체인 전문가 왕상생 박사다.

그는 일부 국내 브랜드가 외국에서 온 손님을 보자마자 사발이 가득 차서 부러워하는 것을 보고 즉시 ‘가져와 ’를 준비하는 것은 매우 위험하다고 말했다.

특히 진정한 이득을 꿰뚫지 않은 이들이 개념을 맹목적으로 투기하거나 속임수를 ‘빠르게 ’ 브랜드로 급급하다는 것은 큰 잘못이다.

이들은 ‘빠르고 ’와 ‘패션 ’을 주목하는 것만으로도 자신은 정말 그럴듯한 ‘브랜드 ’라는 것을 잊어야 한다.

그래서 자A의 성공과 H &M 이 성공한 것은 이미 두터운 브랜드와 브랜드 문화를 바탕으로 디자인이 대중에게 인정을 받았기 때문에 잘 팔릴 수 있다.

어떤 상표인지 몰라서 갑자기 ‘빠른패션 ’이라고 하면 믿음을 받을까.

그래서 먼저 자신의 브랜드를 착실하게 만들어야 한다. 그렇지 않으면 ‘빨리 패턴 ’은 말할 필요가 없다.

이켈로강의 사례는 왕상생 박사 관점의 가장 좋은 증거다.

UNIQLO 의 창업 초기 경험에 대해 이켈로는 처음에는 본토소비자에게 제대로 받아들여지지 않았다고 말했다.

일부 소비자들은 옷고의 우수한 품질과 저가로 가게에 끌렸지만, 그들은 사고 난 후 포장포켓을 버리고, 옷을 GAP 포장 봉투에 넣었다.

"브랜드의 문제입니다. 소비자는 제품 차원에서 유니클로즈업을 받았을 수도 있지만 브랜드 차원에서는 아직 완전히 받아들이지 못했습니다."

이켈로설.

브랜드 이미지를 높이기 위해 유니폼은 1998년 이미지를 바꾸는 두 가지 전략을 실시했다. 첫째는 도쿄의 중심 번화지 원숙에 유니클로즈업을 개설했다. 둘째는 미디어 홍보를 통해 이미지를 바꾸는 것이다.

일련의 조치를 통해, 옷고비를 바꾸는 전략이 큰 성공을 거두었다.

이로써 유니폼은 일본 소비자에게 한꺼번에 받아들여 일본의 국민복이 됐다.

2001년 유니폼의 매출액은 약 4000여 억엔으로 약 80% 의 판매량은 본토시장에서 나온다.

세계적인 소매의 거물 창업 초기에는 이런 경험이 있었고, 우리의 브랜드는 성질을 견딜 수 있고, 대화 모델을 먼저 브랜드를 통과시켰다.

브랜드 건설 중 이미지 건설이 중요하다. 이미 성공한 패션 브랜드 같다.

양대균은 ZA와 같은 브랜드를 볼 수 있다. 항상 도시에서 가장 번화한 지역을 볼 수 있다. 유명한 사치브랜드의 앞면이나 주변에서 가게를 열었다. 임대료가 비싼 것은 물론 ‘누구와 함께 ’로 브랜드의 가치를 전달하는 것은 가격이 저렴하지만 브랜드의 가치는 저렴하지 않다. 소비자의 가치는 저렴하지 않고, 소비자의 가치를 구매 빠른 패션 브랜드를 구매하는 행위에서 조금이라도 허영심을 얻고, 가격도 괜찮다.

이런 브랜드는 누가 안 벌어요?

빠른 패션 브랜드 의 다른 전제 를 이루다

패션이란 ‘시 ’가 1위이기 때문에 ‘빨라 ’는 의상 기업이 추구해야 한다.

하지만'빨리'가 가져온 가장 큰 문제는 재고, 의류 기업이 직면한 가장 큰 난제였다.

이것이 모순이 된 것도 의상 기업이 빠른 패션 도로를 걷는 가장 큰 위험이다.

왕상생 박사 조언은 ‘빠른 패션 ’을 시도하고 싶다면 다음의 몇 시: 첫째, 디자인부터 판매까지 자체 통제 자체 반응 요구에 이르기까지, 둘째, 명품 상장에 앞서가는 유행상품 공급, 우수한 소량의 효율 화속 화속 상장, 셋째, 신선한 상품 (판매기 일반적으로 3주)을 공급할 수 있다면 당연히 할인 판매할 필요는 없다. 넷째, 새로운 개인화 경영 모드, 독특한 브랜드 문화의 내포를 포함한다.

이켈로는 해외의 빠른 패션 브랜드가 집단화에 의존해 엄청난 자금 실력과 패션 콘텐츠 루트 를 가지고 있으며, 무엇보다 채널 확장 방면에서 비교적 성공률을 중시하는 것으로 분석하고 있다. 개점 전에 충분한 연구 및 논증으로, 그들의 전기 작업은 한두 해에 이를 수 있다.

이런 효과는 한 집안을 열고 한 집안에 성공한다.

반면 국내 의상 브랜드는 종종 사장이 박자를 한 번 하면 이 가게가 열린다.

이러한 결과는 경로가 매우 빠르게 확장되지만, 죽은 것도 유난히 많다.

사실 국내 의류 브랜드는 시장의 우세를 보이고 있다.

어떤 사람들은 중국의 각 2급 도시에서 15개의 가게를 열어 현급 도시에서 세, 네 개의 가게를 열면 총량은 8, 9천개의 가게에 달할 수 있다.

사실 국내의 일부 트레이닝 브랜드 단말점 점포 수는 이미 7, 800에 달했다.

해외 브랜드에서'천점'을 개발할 때 국내의 브랜드는 이미'만점'으로 매진했다.

따라서 자금과 단말기에는 문제가 아니다.

빠른 패션 패턴이 기업의 지식체계와 운영 능력을 시사하고, 통합, 업데이트 능력이 조금 부족하면 곧 ‘ 빠른 패션 ’ 소비자에게 버림받을 수 있다.

"중국에서는 미테스 ·방위와 그 소속의 ME &CITY 를 대표하는 본토브랜드들도 잇달아 시수를 시작하고 있다"고 말했다.

올해 미국은 또 처음으로'국민대브랜드'라는 개념을 제기해 흥미를 자아냈다.

그것이 미래의 추세이기 때문에 국내 의상 브랜드는 자신의 ‘빠른 패션 ’ 패턴을 완전히 빠져나갈 수 있다. 모든 것이 외국의 모드로 가는 것은 아니다 ”고 말했다.

리켈로의 건의.