임금 제도의 5대 원칙

공정성 원칙

1 、대내공정

(1) 근로 노력, 공헌, 업적과 보수를 받는 등;

(2)내부와 같은 근무나 능력 상당 인원 사이에 보수가 대등하다.

직원들의 내부 공평함은 먼저 본인'투입'과'보답'의 평가를 비롯해 시간적으로는 현재의 업무를 소득 보답에 습관적으로 보답하는 데 익숙하다. 과거의 노력 정도와 소득 보답에 비할 수 있다.

만약 “ 보답 / 투입 ” 비율이 과거 기초에 다소 증가했을 때, 공평감이 생기면 그렇지 않으면 만족하지 않을 것이다.

이 외에도 직원들은 자신의 ‘보고와 투입 ’의 비율을 회사 내부 일자리, 성질이 같거나, 능력은 다르지만, 능력은 다른 사람들에 비해 다른 사람보다 다른 사람에 비해 다른 사람에 대한 공평함과 만족감을 느끼게 된다.

내부 공평성 면에서 직원들은 종종 흥미로운 현상이 있기 때문에, 항상 자기 몫이 다른 직원들보다 높다고 생각하지만 수입은 다른 사람보다 낮다고 생각한다.

2 、대외공평

직원들은 본지역과 같은 업종의 다른 사람들이나 동창, 친척에 비해 공평함을 느낀다.

기업의 임금은 대외 공평함을 확보해야 하며, 그에 맞는 경쟁력이 있어야 한다.

일정 시간 내에 직원들의 임금 대우가 같은 업계 다른 회사보다 높을 때 직원들은 만족감을 느낀다.

이런 상황에서 기업은 우수한 인재를 끌어들이고, 강한 인적 자원 경쟁 우위를 얻는 데 도움이 된다.

둘째, 법률 원칙 준수

임금 정책은 국가와 현지 정부가 제정한 법률, 법규에 부합해야 한다.

만약 우리나라에서 반포한 노동법, 최저임금보장법, 선전경제특구와 노동계약조례, 노동용공조례 등 규정이 있다.

최근 몇 년 동안 일부 기업들은 노동용공 임금 제도와 지급 방면에 많은 문제가 생겨 직원들의 노동권익을 훼손하고 또 다른 면에서 기업의 사회 이미지를 파괴했다.

우리는 매체에서 직원들의 임금 체납, 임금 구조가 불합리하고 임금 지급 불적절하고 최저임금 기준을 위반하거나 정부가 사회보험을 납부하지 않기로 인한 노사 분규를 볼 수 있다.

가구를 생산하는 민간 기업이 있는데, 회사의 효익이 비교적 좋고 고용의 대부분은 외래 직원이다.

회사에서는 매주 6일제 근무, 토요일 출근 임금이 없다.

직원들은 회사의 임금 정책에 불만족하고, 심지어 직장을 떠나야 하는 직원들이 정부 노동부처에 노동 법규를 위반한다고 연명했다.

사실 이 회사의 방법은 일부 조정을 진행하면 임금 기준을 낮추거나 법률적인 요구에 따라 직원들을 위해 야근 임금을 계산할 수 있다.

이렇게 하면 직원들의 합법적인 권익을 보호하고 경영 원가를 늘리지 않는다.

문제는 기업관리자들이 법규에 대한 이해를 하지 않고 직원들의 적극성을 상하게 하고 기업과 개인이 모두 부당한 피해를 입게 된다.

효율 우선원칙

기업들은 최소한 돈을 쓰고 가장 큰 효익을 낳기를 바란다.

하지만 실제 조작 중 많은 기업들은 문제를 단순화하기 때문에 ‘ 줄이기 때문 ’ ‘ 돈을 써서 고생한다 ’ 고 말했다.

직원들도 기업의 조작이 부당한 탓에 고기를 먹고 욕을 할 것이다.

어떻게 해야만 “ 돈을 칼날에 써야 ” 할 수 있습니까? 조작책에서 ‘ 적절하게 ’ 의 묘점을 파악해야 합니다.

인간미가 넘치는 소액 복지는 아주 좋은 예로, 돈을 많이 쓰지 않고 개성을 돋보이며, 인정이 충분하고 효과는 매우 이상적이다.

내가 속한 회사는 제창할 만한 수법이 많다.

매월 직원들을 위해 생일을 적극 축하한다면, 회사 지도자는 간단한 술자리를 주관하고, 이달 생일을 보낸 직원들을 모은 채 직원들에 대한 중요시하고, 또 한 번의 소통 기회다.

한 장의 카드와 생화 한 송이는 얼마 되지 않지만, 이런 따스한 사랑은 직원들에게 그들의 인정과 존중을 느끼게 한다.

실제 효과는 대액의 보너스나 다른 복지보다 더 효과적이다.

이 밖에 직원들이 병이 났을 때, 회사는 특별히 꽃을 주문하여 집에 보내거나 병원으로 데려다 준다.

{page ubreak}

4 、격려 한도 원칙

어떤 재물이 거친 회사들은 원가를 아끼지 않고 돈을 많이 주면 나쁜 일이 된다. 기업의 이윤 공간을 줄일 뿐만 아니라 직원들을 격려하는 목적도 없다.

한 직업 관리자가 한 외자 기업에서 심천의 한 민영 회사가 사장직을 맡고 있다.

이 회사는 그에게 특별히 신임해서 타인, 재산, 물질의 통제권을 전수한다.

본래 이 회사 관리가 부실하고 인사 제도가 불완전하고 보수 정책은 기본적으로 사장이 말했다. 완전한 관리 체계는 없고, 실적 평가 메커니즘이 결여되어 있다.

이 사장은 취임 후 일련의 대담한 개혁을 진행하여 직원들의 임금을 늘려 사회보험을 구입하고 일부 핵심 인원은 상업보험을 구입했다.

회사는 직원들을 위해 여러 가지 특색 복지를 제공하여 직원들의 사기가 크게 올랐다.

그러나 호경기가 길지 않아 1년 만에 회사의 인력자원 원가가 크게 상승하면서 성장률이 40% 를 넘어섰고 동기 경영 실적은 다소 증가했지만 10% 밖에 안 된다.

실적이 늘어났지만 이윤이 오히려 떨어지면서 이사회가 하달한 경영 목표를 달성할 수 없다는 뜻이다.

이 사장은 즉각 조치를 취해 복지를 줄이고 임금도 상응적으로 인하했다.

결과적으로는 직원들이 실의감을 느끼고 불만을 표현하고 우수한 인재가 연말에 대량으로 유출되고 있다는 것을 짐작할 수 있다.

문제가 어디에 있는가? 그는 격려 한도의 원칙을 위반했다.

임금, 복지의 성장은 순차적으로 점진되는 과정이 있어야 격려효과를 얻을 수 있고, 임금 증가는 주기적으로 주어지고 보수 정책의 연속성을 확보할 수 있다.

이에 따라 임금 설계 방안에서 같은 일자리 등은 일반적으로 일부 등급을 설정해 같은 직장에서 상승 공간을 확보해야 한다.

신입사원 설계 일정 시기의 시용기간은 기업과 일자리를 알아야 할 때를 제외하고는 더욱 격려 한도를 보이며 직원들을 기업에 들여 성장감을 느끼게 하는 것이다.

월급, 복지 상승은 기업의 경제 실력을 예측하고 회사의 정상적인 이윤 주기를 확보해'청황부접'을 기다릴 때 조정할 수 없다.

방안을 제정할 때 두 개의 중요한 인자가 여러분께 제공할 수 있으며, 즉 ‘ 두 개의 낮은 임금 증가 원칙 ’ 을 제공할 수 있다.

기업 직원들의 임금 총액의 증가는 동기 영업수입의 증가보다 낮아야 한다.

기업 직원들이 1인당 임금의 증가는 동기 회사의 이윤보다 낮아야 한다.

수요 원칙

마스노는 사람의 수요를 5개로 나누고, 우리는 임금 정책을 제정할 때, 직원들이 시기와 다른 유형의 직원을 상대로 정해야 한다.

직원들의 수요점 (흥분점), 그리고'증후약'을 찾아내야 한다는 것이다.

내가 기업에서 17년 인력 자원 관리 및 상담 경험에 의하면 직원들을 네 가지로 나눌 것이다.

경제 호제형 직원;

조직 귀속형 직원;

감정과 융합형 직원;

이상헌신형 직원.

당신이 자신이 처한 등급을 인정하든지 간에 이런 자리는 기업이 객관적으로 존재한다.

직원들은 도대체 어느 편이냐? 이는 그들의 일자리와 업무 성격과 일정한 관계가 있지만 그들의 심리와 기업에 대한 인정을 더 많이 봐야 한다.

우리의 연구는 한 차원에서 견해를 제기하고 더욱 깊숙이 들어가고, 개발과 실천 검사가 필요하다.

그들은 각자 어떤 특징이 있습니까? 어떻게 가장 좋은 보수 전략을 설계하여 그들의 적극성을 동원합니까?

경제 호제형 직원:

전형적인 특징은 “ 얼마의 돈을 주고, 그가 하는 일을 얼마든지 한다 ” 거나, “ 그는 얼마의 일을 하고, 너는 얼마의 돈을 준다 ” 는 것이다.

이들 직원들에 대한 경제 이익은 주요 구동기, 경제 지렛대는 핵심적인 통제 수단이다.

일반적으로 기업의 마케팅 인원, 업무 청부업자, 기업은 제나 커미션제를 채택하여 그들의 임금을 설계해야 한다.

이들 직원들에 대한 가장 큰 장애는 기업이 시장보다 높은 기본급을 주는 데 이로써 그들의 적극성을 동원해 기업에 비용 부담을 증가시켰다.

‘ 중상 아래 반드시 용부가 있다 ’ 는 높은 장려의 정책으로 그들을 이끌어 나갈 수 있다.

또 한 종업원은 기업이 일선 조작을 하는 사람들이고, 그들의 작업량은 시간투입 또는 생산량과 직접적으로 관련되어 있으며, 일반적으로'시간급제'나'계급급제'를 채택하고 성과평가에 편리하고 공평함을 확보할 수 있다.

이런 종업원들은 수입의 성장은 그들의 적극성을 자극하고 경제적 수단으로 그들의 공헌을 확인하고 보수 설계와 관리에 매우 효과적이다.

조직 귀속형 직원:

이런 직원들은 경제적 이익 외에도 어느 정도의 귀속감이 필요하며 기업의 인정을 받기를 바란다.

그들은 집단 활동에 많이 참가하고 활동에서 자신의 기회를 표현하기를 희망한다. 기업의 다른 사람들과 함께 살기를 바란다. 서로 대화와 서로의 호응을 돕는 것이 좋다.

보통 초입직자, 젊은 직원, 말단 관리 인원, 문원 또는 비서 대부분은 이 수준이다.

보수 방안은 그들의 동의를 받아야 하며 급여의 고저에 관건이 없다.

물론 기본급은 보장, 그렇지 않으면 충성도에 영향을 줄 수 있다.

핵심 격려 조치는 일부 기본 복지에 집중해야 한다.

집단 주택을 제공하면 호구 전송 등의 조치를 취급한다.

많은 기업들이 직원들의 면면을 막론하고 주택 보조금을 일률적으로 풀어 복지로 삼는 것은 이상적이지 않다.

문제는 이들 직원들이 흔히 경제력이 두둑하지 않고 입사 연한이 짧고 강렬한 귀속감이 가장 큰 특징이다.

기업이 방출한 주택 보조금을 더 적은 돈 (집단소비로 혜택을 받을 수 있고 안전 등 직원들의 집단 임대료로 효과는 완전히 다르다.

이들 기업 직원들의 충성도가 높고 이직률이 낮다.

우리는 많은 유사한 조사를 해 본 적이 있다. 이 측면에서 있는 직원들이 모두 회사에서 더 많은 보장과 집단의 배려를 제공하기를 바란다.

감정과 융합형 직원:

이런 종업원들은 다른 사람의 칭찬과 존중, 사회적 지위와 조직평가를 얻는 것은 이들이 보는 두 가지 큰일이다.

기업의 중층 관리자, 기술자, 상당수 가치 있는 직업사장이 되기를 바란다.

개인적 가치와 성장은 그들의 관심의 핵심이다.

이들 직원들에 대한 임금 대우는 중요하지만, 더 중요한 것은 학습 기회가 있어 기업 내에서 직무승진 공간을 중시하고 있다.

기업 고위층은 그들의 의사소통을 중시하고 보수 구조에 있어서 그들의 신분의 특색 복지를 구현할 수 있도록, 교통수당이나 전용 차량, 출국 방문 기회, 더 많은 외출 기회 등을 설계해야 한다.

이상헌신형 직원:

그들은 부지런히 노력해서 지칠 줄 모르며, 강한 자아격려 능력이 있어 적극적으로 일을 펼치길 바란다.

이들 직원들은 기업의 권력과 타인에 대한 영향력을 더욱 중시한다.

기업의 경영 관리자, 고급 지배인.

그들의 격려방법은 사업으로 사람을 끌어당기는 것이다.

기업의 비전은 좋은 기업 문화와 관리 환경이 중요하다. 창업의 환경이나 독점적으로 일할 기회를 통해 더욱 효과적이다.

이런 단계에 있는 직원들은 연봉제를 사용할 수 있는 방법으로 높은 보보답을 구현할 뿐만 아니라 일정한 위험을 감수하고 목표 임무를 초과 달성할 수 있도록 격려해야 한다.

‘ 크고 완전하다 ’ 는 방법으로 천편일률적으로 우리의 임금 정책을 제정하는 것이 아니라, 차원의 차이를 고려해 다양한 보수 모델로 서비스업체의 목표를 채택해 인정을 받아야 한다.