한파 복장 의 병근 은 브랜드 에서 부력 을 일으켰다

경영의 경로가 여태껏 파악될 수 있는 것이 아니다. 우리 깊은 곳에 있는 이 불확실성 시대는 행진에서 서서히 펼쳐지고 있는 것이다.

소비자가 주도적인 지위에 있는 시대에 기업은 소비자에게 깊이 지지를 주어야 소비자와 부유한 관계를 맺을 수 있다.

상품을 경영하다

한파의 복장이 왜 쇠약해졌는가? 이것은 여러 해 동안 얽힌 화제이다.

지금까지도 진정한 병근을 찾지 못했다.

많은 기업인들이 이 화제를 논의할 때, 대부분의 창은 정부에 대해 정부의 의류 산업에 대해 중요하지 않다고 생각하며, 이들에 대한 지원이 부족하고 기업지도가 부족하고, 그에 맞는 산업 계획을 제대로 세우지 못했다.

하지만 무한 의상 패션연합회 회장 모리휘가 보기에는

몇 달 전에 기자는 모력에 휘말렸고, 그는 한파 의류 발전의 역사적 관점에서 한파의 의류 흥취와 쇠락한 역사의 근원을 간청했다.

모세휘는 처음부터, 한파 복장은 어떤 무리의 흥분점을 건드리지 않았다고 생각한다.

1990년대 중한파 의상의 부상은 시장의 운영 결과가 아니라, 당시 여성의 옷차림은 단일에서 다원으로 향한 추세로 시세로 영웅을 만들었다.

이에 앞서 여성 직장인들은 기본적으로 착용 모드: 양복식 상의에 양복식 팬츠를 더해 여성의 아름다움과 부드럽게 이 직업화 의상에 휩싸였다.

한파 의류 의 발전 역사, 모세휘 는 또 1980 년대 로 돌아간 것 같다. 그는 기자에게 우리 나라 는 1978년에 개혁 개방을 실시했지만 1980 년대 민영 기업에서 생산한 복장 은 국유 백화점 에 들어가기 어려웠고, 국유 상가가 뭘 팔았는지, 전국에는 온통 회색 이 거의 없었다.

1990년대, 시장화 과정이 빨라지면서 개방의식 세례를 받은 도시 주민들은 날로 다원화를 요구하고, 국유 백화점 개혁 허용 민영 기업의 입장을 허용하는 등 호북은 단번에 1700여 개의 의류 가공공장이 쏟아져 나왔다.

모립은 감개무량하다. 그것은 거의 ‘돈 줍기 ’의 시대이고, 의류 기업은 외국이나 상하이, 홍콩 등지의 디자인을 고쳐야 하고, 그리고 백화점과의 관계를 강화하면 돈을 벌 수 있고, 디자인, 관리, 마케팅을 강화할 필요가 없다.

돈을 벌기가 너무 쉬우니까, 한파 의류 기업가가 공부에 소홀하고 돈을 벌고 설계와 혁신을 위해 산업 구조와 제품 구조의 업그레이드를 추진하는 것이 아니라, 호텔, 술집, 음식점, 택시회사, 부동산 등에 돈을 던졌다.

그러나 시장의 수요는 순식간에 변화를 겪고 있으니, 너는 그것에 따라가지 않으면 변연화될 수밖에 없다.

연해기업이 고객의 소비 행위와 소비 추세를 연구하기 시작하여 제품의 루트와 터미널 레이아웃을 강화하고, 브랜드 운영과 시장의 보급을 강화할 때, 한파 의류 기업은 여전히 ‘ 고문판 ’ ‘ 표면 ’ 에 머물렀다.

따라서 한파의 의상이 한때 휘황찬란했던 적이 있지만 기존 소비자들의 습관성 구매는 여전히 객관적인 판매량을 유지할 수 있지만 새로운 소비군체의 흥분점을 찾지 못하고 기존의 브랜드가 인지하는 빙산은 조만간 녹아날 것이다.

1998년부터 대량의 국제 브랜드와 국내 브랜드가 로컬 시장을 끊임없이 삼키기 시작하여 한파 의류의 시장점유율이 떨어지기 시작했다.

2000년 무한시상위의 통계 데이터에 따르면 무한 여장 시장 상위 10위권은 이미 한파, 해파, 경파, 광둥파, 저장파 5점을 천하로 나누었다.

모리휘는 시장점유액의 분실은 사실 한파의 의류 지위가 떨어지는 현상일 뿐이라고 말했다.

교통통신 수단의 발달로 현대인의 유동성이 크게 강화되고 지역간 소비의 동기성이 높아지고 있다.

방금 외국이나 연해 지역에서 발표한 유행 스타일은 거의 일주일 안에 무한 시장에서 볼 수 있다.

“의상은 ‘신선 ’이고, 의류 산업은 시각산업이고 소비자들의 개성화 수요가 많아지면 기업은 과거와 같은 스타일로 천하를 다스릴 수 없다 ”고 말했다.

모리휘는 “기업에 대한 더 높은 요구를 제기했고, 의류 기업은 고객의 소비 특징과 소비 추세를 파악하고, 상품을 신속하게 판매 경로를 가득 채워야 한다 ”고 말했다.

그러나 1990년대 말 중국 각 업계에서는 생산과잉 경로를 왕으로, 터미널 위왕 시대가 왔고, 대형 상가 탈락제를 보편적으로 채택했으며, 그들은 자주 브랜드 조정의 명의로 판매를 후한 브랜드를 청퇴하고, 한파 의류는 매장에서 찾지 못했다.

만날 수 있어도 상가 안에서 눈에 띄지 않는 구석을 골라 본다.

브랜드는 시장에서 수립되었고 판매 경로와 소매 단말기가 없기 때문에 브랜드가 설립되지 않았을 뿐만 아니라, 원래 쌓인 브랜드도 서서히 희석될 것이다.

"브랜드가 없으면 가격은 오지 않는다."

모리휘는 "면 자재 가격, 노동력 원가와 경로가 오르는 상황에서 가격을 올리지 못하고, 중개상들의 이윤이 희박해 개개개되고 싶지 않다"고 말했다.

중개 판매상을 점착하기 위해서는 기업이 내부적으로 상승하는 원가를 소화할 수밖에 없으며 기업 이윤율이 하락할 수 있다.

충분한 이윤이 없다. 기업은 전람회에 참가하지 못해 최첨단 디자이너를 초빙하지 못하고, 브랜드의 퇴화와 디자인의 카피로 산업이 악순환에 빠지는 괴권에 빠졌다.

모리휘의 소개는 한파 의류 기업이 너무 급속히 효율적이어서 항상 최고급 디자이너 하나, 한두 가지 스타일로 즉시 매출을 올리기를 바란다.

그들은 착실하게 브랜드를 만들기를 원하지 않고, 옷을 예술품으로 삼아 만든 것이 아니라, 의류를 일종의 상품으로 여기고, 심지어 이윤 적체까지 있다.

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브랜드와 제품에 대한 모립은 자신의 독특한 견해를 가지고 있다.

그는 제품이 자신의 사용 기능만 있다고 생각하며, 그것은 생명주기가 있고, 소비자는 옷 한 벌 차이로 옷 한 벌을 샀다.

브랜드는 외연기능이 있다. 그것은 신분, 품위, 이야기가 있다.

경영 상품과 경영 브랜드는 두 가지 다른 경영 방식이다.

상품을 경영하고 소비자가 돈을 지불하는 순간 기업과 그들의 거래가 끝났다.

경영브랜드라면 소비자들이 가게에 들어오는 순간부터 판매원들은 개성화의 소비 수요를 식별해야 할 뿐만 아니라 ‘수요 ’를 재단할 수 있는 지혜의 조언으로 만들어야 한다.

모리휘는 소비자들에게 브랜드를 사는 것이 서비스라고 생각한다. 제조업체에게 브랜드는 평생 유지해야 한다고 생각한다.

브랜드는 권유가 아니라 천천히 스며들며 천천히 설명하는 기능은 무분별, 사색적인 방식으로 순식간에 폭발하는 감정과 가치의 충격파였다.

이념적인 인지를 제외하고는 제품과 브랜드 생산모델도 다르다.

모리휘는 제품을 만드는 것은 자신의 요소로 생산하고, 브랜드는 시장에서의 모든 선진적인 요소라고 강조하고, 모든 것을 원하지 않고, 모든 것을 원하지 않는다.

따라서 브랜드를 만들려면 반드시 개방, 개방 시장, 개방 요소가 필요하다.

개방된 국제화 환경에서 기업의 생존 장력을 높이고 기업가 개인이 시장과 요소를 통제하는 능력을 높여야 한다.

그러나 일부 한파의 의류 기업가 지식이 단계적으로 제한되어 새로운 디자인, 새로운 원단에 대한 새로운 관리, 마케팅, 브랜드 운영 방식에 대해 잘 알지 못한다.

모리휘는 또 한파 의류 업체 사이에 정보를 교류하지 않은 플랫폼, 정부에 말하지 않은 조직을 강조했다.

기업가 개인의 시야는 한정되어 교류가 사상의 충돌과 감염을 가져올 수 있으며, 자신의 시야를 넓히고 경영기업의 능력을 높일 수 있다.

그러나 모리휘를 유감케 하는 우한은 이런 개방적인 플랫폼이 결여되어 기업인들 사이에서 서로 빚을 내지 않고 기업간 서로 사람을 파낸다.

인터뷰가 끝날 무렵 모세휘는 "후베이의 의류 기업인들이 이 이 수업을 보충하면 한파의 복장을 부활할 수 있다"고 말했다.