저효 지도자 의 통병 은 어떤 것 이 있는가

지도자는 어떤 표현을 할 것인가? 지도자는 어떤 리더십을 갖추어야 하는가? 이는 한 기업관리자가 반드시 알아야 할 일이다.

리더십에 대한 두 가지 관점이 심오하다.

우리의 조직 관리는 질서가 있으나 지도자는 무방하다.

중금 발전의 리더십을 아끼지 않고 더 훌륭한 지도자를 고용하지 않겠는가?

Google은 360도 피드백 도구를 응용합니다. 응답자는 16개 옵션에서 어떤 지도자도 갖춰야 할 4가지 리더십을 선택하십시오.

어떤 능력으로 얻은 표는 총 표수의 10% 를 차지했으나, 즉 ‘ 실천적 자발 ’ 이라는 것을 얻은 표는 2% 도 되지 않았다.

50명의 응답자 중 1명이 '실천하고 자기 발전을' 실천적'으로 꼽을 수 없다는 뜻이다.

이 중 가설은 무엇입니까? 이 사실에서 우리는 6가지 정보를 해독할 수 있습니다.

지도자는 발전할 필요가 없다. 그들은 본색을 유지하기만 하면 좋겠다.

기왕 사람들은 늘 본성이 바뀌지 않는데, 왜 쓸데없이 자기 발전을 추구하느냐?

지도자의 발전은 작업 과정에서 자연스럽게 실현되는 것이다.

지도자가 현황을 유지하는 것도 좋고 개선도 좋고 업무 결과에 아무런 도움이 없다.

지도자 기능이 개인의 직업 생애에 전혀 영향을 미치지 않는다.

지도자의 자리에 앉을 수 있는 만큼 개인의 발전을 추구하는 것은 무능한 표현이다.

이 여섯 가지 관점은 순전히 터무니없는 이야기다.

어떤 사람들은 자신의 지도자 효율에 대해 우쭐대면 바로 이러한 관점에 그르친 것이다.

다른 프로들도 그렇게 생각하면 어떨까. 어떤 스포츠계의 신수가 이런 생각을 품고 있다면? 그의 운동생활은 담화와 같이 살아날 것이며 향기를 발산할 수 없었을 것이다.

물리학자, 회계사, 조종사 및 많은 다른 전문가들도 마찬가지다.

나는 10년 전 하이테크스 회사 지도자가 그 관리 팀 앞에서 발표한 연설을 들었다.

그는 직접 이 직위를 얻기 위해 노력한 것을 이야기하였다.

그는 매년 리더십의 리더십을 높일 수 있는 리더십의 특질을 선출할 수 있다고 생각한다.

이런 특질은 남들이 지적하는 단점이 아니라 조직 수요를 분석한 뒤 확정된 활동과 행동이다.

일년 동안 그는 어떻게 변혁을 이끌고 있는지 관심을 갖고 있다. 그리고 1년은 부하를 중점으로 키울 것이다.

그는 이를 끝없는 지속적인 개선 활동으로 여겼다.

분명히 이 과정 자체가 그를 분발시켰다.

그는 자신이 반드시 새로운 기능을 배우고 더 훌륭한 지도자가 될 것이라고 굳게 믿는다.

제프 이메르트 (제프) 가 생각났습니다.

어쩐지 통용전기는 능력이 비범한 지도자를 끊임없이 양성할 수 있었다.

더 많은 관리자들이 자기 발전을 실천하고 있을 때 우리는 더 우수한 지도자를 갖게 될 것이다.

우리는 6가지 진리를 아는 지도자가 필요하다.

가장 좋은 것은 없고, 더 좋은 것뿐이다.

지도자는 마음만 먹으면 큰 진보를 얻을 수 있다.

단순히 어떤 일에 종사하는 것은 반드시 능숙할 수 있을 것이며, 너는 각고의로 발전해야 한다.

지도자는 우수할수록 업무 성과가 우수하다;

활동은 사업의 성공을 크게 향상시킬 확률을 높일 것이다.

실천은 자기 발전은 자신과 투입적인 행동이지 약한 표현이 아니다.

지도자가 적극적으로 자기 발전을 추구할 때, 우리는 질서 있고 지도적인 조직을 볼 수 있다.

아무리 나쁜 지도자라도 개선할 수 있다

우리는 인간의 행동이 항상 고정되어 변하지 않는다고 생각하며, 이를 위해 여러 가지 견해를 발명했다. 예를 들면 ‘ 본성이 변하지 않는다 ’ ‘ 고칠 수 없다 ’ 는 것이다.

우리가 지도자의 뚜렷한 약점을 언급할 때마다, 예를 들면 성질이 거칠고 거칠고 무례한 등 이런 관점은 만능의 방패가 되었다.

성숙한 지도자일수록 ‘본성난이 ’라는 가설을 검증한 것 같다.

더욱이 이 지도자들은 종종 눈을 감고 귀를 기울여 반상행위를 바로잡는 것을 거부한다는 것이다.

우리는 상술한 행위의 지도자가 있고 확실히 바뀔 것이라고 굳게 믿는다.

우리는 3개 조직 중 545명의 지도자의 리더십 발전 계획 수치를 살펴보았고, 치명적 결함 (10백점 위치에 있는 능력) 의 지도자를 찾아냈다.

이 그룹에서는 총 96명의 지도자가 이상의 치명적인 결함이 존재하며 총수의 18% 를 차지한다.

우리는 이 지도자들이 먼저 자신의 치명적인 결함을 바로잡는 것을 건의한다. 이런 고질은 근치할 수 없기 때문에 다른 지도력에서 아무리 많은 노력을 기울여도 자신의 생각을 바꿀 수 있기 때문이다.

지도자는 갖가지 정통한 전재가 될 필요가 없다.

5가지 능력이 뛰어나기만 하면 지도자 팀에서 상류에 오르게 된다.

그러나 지도자도 결코 이런 결함이 생기는 부정적인 영향으로 그들의 효율을 낮출 수 없다.

이 발전 과정 이후 96명의 지도자 중 71명이 리더십에서 중대한 개선을 보여줬고, 75%는 심각한 결함이 있는 지도자가 자신의 행동을 쉽게 바꾸고 있다.

하여튼, 이 완고한 이들도 새로운 기술을 배우고, 낡은 습관을 고치는 것은 아직 조금의 것도 아니다. 그들은 놀라운 진보를 얻었다.

5만 여 명의 지도자에 대한 연구를 통해 우리는 지도자의 효율과 직원 경업도와 만족도 사이의 고도와 관련을 발견했다.

직무에 맞지 않는 지도자는 팀 구성원들의 원성이 도도하고 의기소침해지게 한다.

지도자 효율의 대폭 향상은 직접적으로 부하의 경업도를 강화하면 즉각적인 효과가 생길 수 있다.

프로젝트의 주요 초점은 그들이 치명적인 결함이 존재하는 것이다.

우리가 평가하는 16개 지도자 중 하나하나 적어도 십여 명의 지도자가 치명적인 결함이 있다.

그러나 어떤 능력에서 치명적인 결함이 존재하는 지도자는 3배나 된다.

그중 최상위권인 4가지는 인간관계에 좋지 않다.

전체적으로 빈도가 가장 낮은 치명적인 결함은 리더 변혁, 추진 결과와 개성 문제를 포함한다.

대인소통 기교가 결핍되어 다른 사람의 발전에 관심이 없고 자기발전을 진지하게 대하지 않으려는 것은 모두 저효지도자의 사혈이다.

4명이 자기 발전에 힘쓰는 지도자 중 3명이 성적 개선을 이룩했다.

여러분, 당신들의 결점은 고쳤습니까?

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