How Should A Dealer Train A Salesperson?

Case: Recently, a dealer told a puzzle: one of his key salesmen, who was holding a basic salary of more than 3000 yuan per month, was not satisfied. He changed his promotion policy in private, blocked sales promotions, kept secret promises from his boss, unilaterally raised sales prices, and made profits from the sale. After the incident was revealed, the salesman walked away, but he suffered economic losses and his business reputation was hurt. At the same time, he was most distressed by the fact that he had lost a good man who worked hard.

He always takes things too hard: he is so thin on his staff that he is still unfaithful to him because he has such a high salary. How should he avoid the "injury" situation that he has lost his wife and soldiers?

Analysis: in similar cases, the dealer's situation is very common in real life.

The reasons for this phenomenon are the following:

　　1、员工心理不平衡。经销商与企业在用人上有很大不同，企业往往可以靠平台、靠文化来吸引人，而作为实力、规模都稍逊一筹的经销商，则往往需要付出更大的代价来招人和用人，同样的薪酬标准，在实体企业，业务员更容易找到平衡感，而在经销商企业，同样作为个体的老板，在业务人员看来每天财源滚滚，而自己虽然工资也不低，但相对于学历、文化水平都不如自己、平时“粗话”连篇的经销商，感觉老板赚的多，自己挣的少，很容易出现心理不平衡，这种心理失衡，很容易造成业务员利用经销商存在的空子投机取巧，从而算是寻求一种心理上的平衡，尤其是对企业有着积怨的业务人员更是如此。因此，经销商要经常反问自己：是否不断地学习并向员工展示自身魅力与企业愿景；自己是否与业务人员走的太近，自己“能吃几个馒头”他们都很知道，以至自己的缺陷也大白于天下，增强他们失衡的心理？ 

　　2、转型期管理有漏洞。由于一些经销商转型过快，从“老板、司机、搬运工、业务员”四位一体一跃而转型为领导者、管理者，急速转型下，就难免漏洞百出，比如，各种规章制度虽有建立，但却不完善，甚至由于制定时缺乏与员工沟通而导致没有可操作性，或者是“拿来主义”，或者惧怕企业规范化、制度化，管理太严，员工流失等等，从而让管理制度仅仅是成了“摆设”，没有真正地去实施，从而形成“管理真空”，尤其是对较为信任的个人形成“管理真空”。案例中的经销商，其实就是因为企业发展快，而管理却没有及时跟上，一直管理存在破绽，而让业务员钻了空子。因此，经销商要不断地反省：企业大了，制度是否是随着企业发展而日渐完善？有没有超前而不适的管理制度？这些管理制度业务员是否理解，是否在不折不扣地执行？有漏洞的管理制度是否及时得到了修补？ 

　　3、过于信任成纵容。一些经销商虽然随着市场竞争的加剧而进行了转型，但仍然没有实行真正的公司化管理，虽有相关部门及管理岗位，但决策仍然是“一言堂”，不是人性化管理，而是人情化管理，没有形成管理习惯，与下属业务人员动辄称兄道弟，过于信任业务员，过于听信业务人员拍胸脯，缺乏对业务员的有效管理和控制，以至象案例中那位经销商一样直到问题出现，才如梦初醒，但损失已经造成，因此，过于信任下属，缺乏有效监管，会让信任变成纵容，最后受伤的，肯定还是自己。因此，经销商要时刻思考几个问题：业绩好的业务员是否对企业忠诚？公司有没有让员工忠诚的保障？公司有没有建立一套内部人才培养机制？如果人员自然流失，有没有候补和后备？自己与核心业务人员到底应该建立一种什么样的关系？是兄弟关系？雇佣关系？上下级关系？还是事业伙伴？ 

In addition, the business process of distributors is not perfect, business personnel are free from the "law", lack of dynamic management and control of downstream channels, and information pmission is not smooth.

Countermeasures: if we want to plug the loopholes in management loopholes, we should establish a preventive system.

　　1、转型要循序渐进，抓大不放小。经销商转型容易走极端，要么过于粗放，要么追求“一步到位”，其实，这都是不恰当的。在新的市场形势下，经销商转型要遵循循序渐进的原则，要随着企业规模的扩大，部门的增多，一步步把部门及岗位职责梳理清楚，逐步实施系统化管理，适当授权，并让员工要有一个认知和接受的过程，“紧箍咒”要一点点强化，而不至于因为一步到位的管理制度，而让员工无所适从，难以适应。同时，在转型过程中，经销商还要抓大不放小，不要因为自己是老板，就过于放权，就在办公室做管理，而还要经常下市场，深入了解业务员，与下游渠道保持定期的沟通与交流，努力让自己不被蒙蔽。 

　　2、管理制度贵在落实与执行。一些经销商也很清楚管理制度对于转型中企业的重要意义，甚至一些经销商也建立了相关而较为完善的组织架构、岗位职责以及管理制度等，但遗憾的是，很多经销商的管理制度流于形式，成为向人炫耀的“花瓶”，制度虽汗牛充栋，但真正执行下去的寥寥无几，制度虽多，但市场问题还是接二连三的出现，简直防不胜防，原因在哪里？有制度，无执行，尤其是连老板自己都不遵循和执行。因此，对于经销商来说，制度不求最多，但要求实用，并且，既有的大家认可的制度要执行到底，执行到位。比如，对截流费用、截留促销品、市场窜货等行为，要进行严管重罚，要不断地宣扬，要善于树立正反典型，对违反制度的，要严惩不贷，绝不姑息，通过“杀鸡骇猴”，威慑想越雷池者，未雨绸缪，防患于未然。 

3, establish monitoring mechanism and implement process management.

In order to avoid the phenomenon in the case, a monitoring mechanism should also be established as a distributor, while the inspection system and tracking system should be established while some key personnel are authorized.

For example, a dealer in a case can set up a promotion policy and a promotional product delivery system. By designing some forms and other management tools, fixing personnel visits (such as the market department or customer service department), the customers who receive the rebates or the downstream customers of the promotional products will sign the confirmation, arrange the personnel to make phone calls or field checks, etc., and conduct process management and assessment of the effectiveness of the promotion policies or rebates. At the same time, for downstream customers, they should inform them in written form that they are not written, and that the policies signed by themselves and the relevant departments will be invalid.

　　4、实施系统、持久全方位培训。经销商在用人优势上不及厂家，但可以通过给员工系统培训等方式，为企业员工提供薪酬之外的附加价值，通过广阔的学习提升空间，弥补由于企业实力弱小、文化力不足等方面的困局，同时，通过培训，也可以增强业务员对于企业的认识，凝聚其对企业的忠诚度。通过对业务员有关心态，比如，自信、积极、乐观、付出、感恩；销售技能，比如，开发客户、设计促销、价格制定、渠道管理等；专业知识，比如，营销、4C理论、营销观念、营销发展趋势等全方位的培训，增强业务员对企业的吸引力，避免业务员的一时冲动。 

　　5、建立区域轮岗制。为了避免业务团队内部“腐败”，经销商可以通过区域轮岗制，采取定期异地调动的形式，便于下属业务人员保持“廉政”。同时，经销商也可以建立“责任追溯制”，即虽然异地调动，但原来属于谁负责的市场，谁经手的事情，要“一竿子插到底”，通过这种形式，引导业务人员要“风物长宜放眼量”，追求长久效益，而非短期效应。同时，这种方式也是一种互相监督，便于一些问题及时“浮出水面”，也给业务人员打上一针“预防针”。 

　　6、创新薪酬机制。要想从根子上改变案例中的现象，在绩效考核方面也要下些功夫。工资制度是指挥棒，很多问题的出现，根子往往在薪酬体系。比如，如果采取提成制，就会出现业务员为了拿提成，而不管下游渠道死活盲目压货的行为。因此，经销商可以采取绩效工资制，低基本工资，高绩效工资，基本工资参与日常考勤、报表填写、工作态度、学习考核等；而绩效工资考核产品结构、销售业绩、拜访下游渠道次数、帮助客户协销次数，顾问式销售、客户满意度、个人市场操行（有无随意承诺客户、截留费用、向客户借款等现象）等，同时，为了吸引优秀业务员更好地服务企业，也可以每年底，根据业绩，给员工配一部分股份，即拿出利润的一部分，对优秀的业务员进行奖励，奖励可以分时间段进行兑现，同时，严把进人渠道，对品行不端业务员，要通过绩效考核，及时清除出队伍，避免“一只老鼠坏一锅汤”，而影响整个团队