重点顧客の管理方法

数年前、重点顧客管理の概念は多国籍企業の国内進出によって導入されましたが、管理モデルや実践状況から見ても、CRMシステムが確立されても、重点顧客に対する管理方式はまだかなりの部分の企業がまだ概念宣伝のレベルにとどまっています。

実際には、重要な顧客管理は、プログラムや作業方法のセットだけでなく、どのように重要な顧客を選択し、ビジネスの処理方法を安定させるかを考えています。

選択したお客様のパートナーは企業の現在の目標に適合していなければなりません。

前世紀末に、ゼロックスは90%のサプライヤーを減少させ、モトローラは70%減少し、DECは67%減少し、GMとフォードはそれぞれ45%と44%減少したと発表しました。これは注目されたサプライチェーンの変革の序曲です。

どのような取引先が私達の重点の取引先ですか？

重点顧客と一般顧客を分ける方法が多く、ボストンマトリックス法、あいまい判定法、顧客分類マトリックス図などがあります。

しかし、どの区分方法も一つの基本原則、すなわち「80：20原理」に従い、80%の価値は20%の因子に由来し、残りの20%の価値は80%の因子に由来する。

ただ注意したいのは、重点と非重点の複雑さを分けるのは「価値」と「因子」が企業の当面の目標によって違ってきます。

最も直観的なやり方では、会社の中の販売順位を一番前の80%の販売量の20%を占めた顧客を重点顧客として位置づけていますが、実際にはこのように簡単にはできないことが多いです。

一般的に、重点顧客に対する評価は主に以下の3つの指標を総合している。

ある国際的に有名な飲料会社が1999年にスタートした「キーホルダーパートナー」システムは、典型的に重点卸売業者を関係管理するシステムです。

このシステムの設立時に確認します。「キーホルダーパートナー」との関係は伝統的な貿易関係と非常に違っています。「キーホルダーパートナー」システムの設立は指定された顧客グループに対して小売ポイントネットワークを構築するためです。

このネットワークのサービスレベルを維持するためには、会社と「キーホルダーパートナー」がお互いに多くの（非価格）要求を提出します。だから、会社とパートナーの間には相互信頼相互扶助関係を確立しなければなりません。

以上の目標に基づいて、同社は「キーホルダーパートナー」を選択した時、省レベルの都市に対して、現地で最も実力のある卸売業者を選んでいません。つまり販売能力が一番強い卸売業者です。一連の評価指標（タイムリーに配達、注文書の整理、情報共有、最低在庫、オフラインの取引先に中小卸売などがない）をリストし、総合的に採点して、規模がいいですが、会社の政策執行力、販売力と潜在力の高い卸売業者を選択しました。

このような選択は、同社が現地で長期的な発展を目指す目標と切り離せないものです。

このシステムは4年近くの操作を経て、会社は直営販売人員を少し増やすだけで、直営コントロール能力を10倍近く拡大しました。

だから、選択の鍵は「価値」と「因子」を会社の当面の目標に従わせることです。

育てるということは簡単なことを繰り返して行うことです。

多国籍企業の10年余りの探索と実践を経て、現在、重点顧客管理理論は基本的な考え方と方法において、すでにかなり健全に発展しています。例えば、個人の魅力によって会社間の取引が成立し、さらにこのような個人の信頼と取引先の間で会社間の信頼を確立します。

これらの考え方や方法は企業で広く使われています。

しかし、なぜ事実上成功することができますか？

実は、根本的な原因は管理過程で「育成」という観念が確立されたかどうかにあります。

字面から言えば

前の例では、その会社はパートナーシップを確立した後、販売員を積極的に派遣してパートナーと協力して、オフラインの取引先を販売しています。

しかし、管理過程において、同社が発見した最大の困難は短期間での販売量の向上、顧客とのコミュニケーションができないことではなく、非常に具体的で簡単な規定の有効な実行である。

例えば、研修の中で最も基礎とされている有名な販売員がお客様を訪問する「八段階」で規定された実施。

「八段階」とは、営業所の準備、野外の活性化、挨拶、店内の活性化、在庫の確認、注文書の提示、別れのあいさつのことです。

この規定は販売員一人を営業所に出勤して開始する準備作業を、注文書を取り戻すまでのプロセスを8つのステップに細分化し、各販売員に顧客訪問時に厳格に「8つのステップ」に従って実行するよう要求します。

これらのステップはとても簡単です。携帯の道具は雑巾一つ、ペン一つ、注文書一冊にすぎません。また、訓練の過程で印象を深めるために、現場のデモ、ビデオ展示などの教学方法にも参加します。でも、本当に長期的に厳格にこれらの簡単なステップを実行できます。その雑巾を持って行って、いつでも商品を整理する販売員は多くありません。

ほとんどの販売員は注文書にばかり気を配っています。注文書がないと無駄に走ることになると思います。ごちゃごちゃした陳列、流通の滞りがない商品、ほこりだらけの棚は彼と関係がないようです。

私たちが知っているのは、訪問の「八段階」が経典になったのは、数十年の長期的な蓄積と実践を経てまとめられたもので、最も巧みに取引先とコミュニケーションする方法であるからです。

要求の不履行や任意の低減は、会社の管理ミスであり、また会社のイメージの代表として駐在員を派遣して、最も簡単な陳列基準、訪問規範さえも長期にわたって実行できなくなります。

「千里の堤も蟻の穴から崩れる」という例はお客様と協力する各環節に数え切れないほどあります。「育てる」という観念を確立して、能動的、持続的な原則に基づいて、最も簡単なことを繰り返して最善を尽くしてこそ、「蟻の穴」の侵入を防ぎ、本当に良いお客様のパートナー関係を構築することができます。

イノベーションは顧客関係の衰退を抑制する効果的な方法である。

慣習的な原理によって、パートナーを交換するコストはとても高いですが、古いお客様関係のネットワークも多くの弊害をもたらします。例えば、相互理解や共同成長による協力の惰性、共同発展の激情がなくなりました。

ハーバード大学の特德·莱维特教授は「マーケティングの想像力」の中で、「結婚においても、企業においても、人間関係の自然な傾向は継続的に後退している。つまり、双方の間の感度と関心の度合いは絶えず弱まり、退化している」と指摘しています。

そのため、重点顧客の管理者として、定期的に重点顧客の棚卸しが必要です。

なぜこの顧客を重点顧客の地位に置くべきですか？もしこの問題の合理的な説明が見つからないなら、解決案は二つしかないです。

お客様の関係が一旦確立されたら、お客様の存在がすでに企業の現在の経営目標に合致しない限り、減少または削除は一定の損失があることは明らかです。この方法は非常に極端であり、いつでも通じるものではありません。

第二に、自分の原因を探して、取引先の関係を処理する中でただ公務を実行するかどうか、革新を重視しないで、協力関係の中の敏感性と関心度を弱めて退化させて、それによって重点の取引先の期待の要求に達しられません。

革新は新しいタイプのメーカー-取引先の関係を創立する上で体現することができて、更に多くのは協力の過程の中の各一環に体現するのです。

重点顧客との共同販促はもともと重点顧客管理の中の一つの慣例の仕事であり、斑尼顿とモトローラはこのような共同販促を新型のクロスマーケティングに演繹している。

斑尼顿は国際的に有名なファッション会社で、年間ファッション服装と流行色潮流の指導者であり、モトローラの新型ポケベルのサプライヤーとして、モトローラと協力しているうちに、「ファッションアクセサリー」という精巧で美しいポケベルシリーズを成功裏に共同で発売しました。

このシリーズのポケットベルは斑尼顿だけではなくて、その上斑尼顿会社はまたポケットベルのデザイン、色などの方面でモトローラ会社のために“アイデアのコンサルティング”を提供して、彼らの共通の目標はこのモデルを1種の顧客として着て選択してつり合うファッション的な製品を選ぶことができるのです。

このように、「クロスマーケティング」のパートナーシップを構築することによって、両社の関係をさらに密接にし、パートナーの時間、資金、構想、活動、またはプレゼンテーションスペースなどの資源を最大限に組み合わせ、コストを増やすことなく、より多くの機会を獲得することができます。

これは間違いなくマーケティング方式の革新であり、従来の重点顧客管理業務に対する革新でもある。

どのような優れた関係も双方向であり、互いに融合しており、このような革新がもたらした協力双方の互恵互恵は関係の衰退を効果的に抑制し、優れた、高い忠誠度の取引先関係を構築するのに役立つ。