企業信用リスク管理の第三の目

A会社は財務管理が非常に厳しい会社です。完備した顧客信用リスク管理システムもあります。だから、会社の不良債権率と資金回転はずっといいレベルを維持しています。財務部の張経理は自分の管理が得意な方です。しかし、販売部の陸経理はこのように見られません。

陸社長は堅苦しい信用政策が販売部の業績に影響を与え、会社に多くの機会を与えたと考えています。

企業の中の販売部と財務部は生まれつき水と火の相容れない二つの部門であるようです。さらにこのような言い方があります。財務部の代表と会社の利益を維持し、販売員は販売店と取引先の利益を代表しています。

温州B社はA社の現地販売代理店です。A社は浙江省全体の市場占有率とブランド知名度が競争相手よりはるかに優れていますが、温州での販売は暖かくなく、遅れています。

現地のディーラーはいくつも変えましたが、今年はB社で4社目です。

A会社はもともと浙江の企業で、家の入り口の市場は奪い取らないではいられません。陸経理は浙江省の社長に対して命令を下しました。三ヶ月以内にこのような状況を変えなければなりません。

競争相手の品質問題が発生する絶好の機会に乗じて、陸経理は自ら温州を鎮座し、全省の販売力を集中し、分区ごとに温州の端末を開発し、陸経理は会社から極めて優遇された販促政策を獲得し、優勢な兵力を集中して温州市場を一挙に回復するつもりです。

一時、A社の製品は温州端末で大量に買い付けられましたが、問題が来ました。B社の売上高はいつもの倍になりましたので、10日間以内に会社の許可した信用限度はもうなくなりました。B社は現金でしか買えません。でも、一週間後はもうサポートできません。

端末のお客さんが頻繁に注文しましたが、B社はお金がなくて注文を続けました。B社の社長は急いで両足をジャンプして、陸経理の電話を全部爆発させました。会社にぜひもう少し注文を入れてください。

実は陸経理は誰よりも焦っています。今回の行動は競争相手が反応しないうちに彼を殴っても間に合わないです。今は銃弾の半分を戦いましたが、なくなったようです。もし競争相手が機に乗じて反撃したら、今度の行動はこれまでの努力が水の泡になりませんか？

陸経理と財務部の張経理は何回も協調しましたが、張経理は一つの注文をまとめてから出荷を継続することに同意しませんでした。張経理の理由は十分です。一：会社のすべてのお客様の信用政策は年初販売部と財務部が共同で検討してから社長の承認を得て決めました。

販売成績は販売部のものですが、それによる信用リスクは財務部が負担します。もちろんやめます。

これはただ張社長が言っていない隠れた台詞です。

陸経理はいろいろな理由を経て個人保証で張経理に出荷を続けていますが、張経理は帳簿を買わないので、A社の信用コントロールは財務部の一票拒否制です。

なぜこの問題に対して、財務部と販売部門はまったく違った処理方法が現れますか？張経理は会社の資金安全のために、会社の財務制度を厳格に実行しています。陸経理は会社の売上高のために企業のためにもっと多くのお金を稼いでいます。彼らは会社の利益の観点から問題を見ているのではないですか？なぜこのような大きな衝突がありますか？

第一に、財務担当者は理性的で、お客さんとほとんど接触しないので、感情は何も言えません。販売員は感性的で、お客さんとの接触が頻繁で、お客さんの影響が大きいです。

2番目:

会社の規則制度は絶対に実行しなければならないと思います。販売員はお客様が神様だと思っています。お客様は永遠に第一で、いつも百方手を尽くしてお客様のために困難を解決します。

第三に、財務担当者はいつまでもお客様の支払能力を疑っています。彼らの職業習慣です。販売員はお客様に過信しています。

第四：最も重要であり、財務担当者の関心は未収率/

帳簿期間は、会社がその成績を評価するため、販売者はまず売上高/市場占有率などで評価される。

この矛盾をどう解決しますか？財務経理と販売経理はそれぞれの利益と問題の相違点から生じる衝突を、より客観的で公正な「第三の目」から見た問題がありますか？つまり、社長の立場から見れば、彼は企業のより高いレベルでこの問題を見ることができます。販売部や財務部に有利なだけでなく、企業全体に有利です。

緊急事態のため、陸経理は会社の社長に報告しました。解決方法が必要です。

総経理はすべての資料を評価した後、B会社に対して50%の臨時信用限度を増加することを決定しましたが、張社長の意見を聞きました。

最終的にこの件は円満に解決されました。A社は温州市場で一挙に失地を回復しました。市場シェアは競争相手を超えました。綺麗な寝返りを打ちました。