직원 이직 후 의 진상

요즘,

그러나 이번에 부처의 노종도 갑자기 사퇴를 제기해 노후가 다소 수동적이었다.

그동안 정보기술부에 이미 6년 넘게 머물렀기 때문에 꾸준히 부지런하고, 입소문은 좋았다.

과연 어디서 문제가 생겼을까요? 동행파각 때문인가요? 아니면 기업 내부 메커니즘에 문제가 생겼나요?

노후는 이런 의문을 가지고 골간 직원의 뜻을 만류하고 노정을 찾아가 ‘이직 면담 ’을 진행하였다.

“노정, 회사에서 이렇게 여러 해 동안 일하고 있었고, 계속 회사의 중점 배양 대상이다.”

"여매니저님, 회사의 배양에 대해 정말 감사드립니다."

“회사 공헌도 다 같이 보고 회사의 연말상도 너를 푸대접하지 않을 것이다.”

"호의에 감사드립니다!"

“사퇴 이유를 말해줄래요? 무슨 어려움이 있으면 해결할 수 있어요.”

“아니야, 난 집에서 사직할 일이 있어.”

나머지는 다음 담화에서 상사와 불쾌함을 암시하는 지적이 있었음에도 불구하고 노정 지급과 성적을 거듭 긍정하고 내년 초 승진은 노정 인상을 노리고 있다.

그러나, 오랜 세월 동안 사양했다.

마지막, 노여도 노정 과 이별 을 할 뿐 이다. “그래! 행운을 빌어!”

이직 이유를 찾다

혹시 HR 이 직원들이 이직 신청을 받았을 때 마음이 늘 우울해서 뒤섞였다.

환희는 신청을 제출하면 조직이 예상하는 직원이 되지 않는다면 직원들의 자진퇴직은 기업이 많은 인력 원가를 낮춰 조직의 소통 원가를 줄이는 데 도움을 줄 수 있다.

우려하는 것은 조직이 예상하는 직원보다 기업의 이직이 더 큰 손실을 초래할 수 있다는 것이다.

연대 발생한 도미노의 골패 효과는 우리가 통제할 수 있는 것이 아니다.

그러나 최소한 우리는 직원들이 퇴직한 원인이 무엇인지 알아야 한다. 필자 분석에 따르면 직원들의 이직 원인이 몇 가지 주요 원인은:

첫째, 일자리 돌파, 희망 직무 직무 담당, 둘째, 직접적인 상사 관리 스타일과 관련이 없다. 제3, 회사 내부 제도 혼란, 넷째, 회사의 월급 및 복지, 제 5, 회사의 재무 상황이 좋지 않다.

직장 성격과 개인적인 취미나 개성 불합증, 가족 요인, 동료와 지내는 문제, 인사 문제, 건강 요인 등은 대부분 사퇴의 구실로 또는 이유다.

어떻게 직원들의 이직 원인을 파헤쳐 ‘ 증후약 ’ 에 대비해 HR 은 이직직직직직직직직면담을 해야 한다.

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그러나 사실상 우리가 이직 면담을 할 때, 직원들이 퇴직할 때 하는 말은 진심이 아니다.

쓴 이유도 진정한 이직 원인이 아니다.

앞으로의 추후 계산을 당하지 않기 위해 고의로 고소를 하지 않는다는 것이다.

예컨대 사례 중 노남은 노정 퇴직 원인을 물었을 때, 노정은 상사와의 만남이 불쾌해 늘 개인적인 원인을 강조한다.

이렇게 되면 노여남은 노정 을 겪은 ‘ 속임수 ’ 와 같은 이직 사원어에 보류하는 상황에서 그들의 마음속의 진정한 이직 주원인을 깊이 파헤칠 수 없다.

일부 HR 은 단순히 직원들의 이직 원인이 이직 신청서 소술처럼 이직 면담을 예례적으로 처리하는 것처럼 단순히 문제의 진상에 대해 무심히 생각할 수 있다.

사실상 진정한 이직 원인은 첫 번째 개인의 생애 발전을 제외하고는 더욱 중요한 직무를 맡을 것을 기대할 때, 주관과 밀접한 관계가 있어야 한다.

진상의 배후

일부 직원들은 주관의 지도자 스타일에 대해 인정하지 않고 진보하여 의문을 제기한다.

일부 주관은 직원들의 내적 수요에 대해 관심을 갖지 않았기 때문에 염두에 두는 것이다.

어떤 것은 주관의 행동이 부족하여 모방하는 것이고, 어떤 것은 주관의 처사가 불공평하고, 진보하여 억울함을 느끼는 것이다.

어떤 것은 주관과 의사소통이 불량하여 업무 성적에 도달할 수 없다.

어떤 주관들은 자신의 승진에만 매달려 직원들의 생애 계획을 전혀 돌보지 않는다.

어떤 주관들은 전혀 모르고 어떤 것은 배짱을 잘 알고 있다.

인적 자원 부문 책임자는 대부분 이 이치를 잘 알고 있을 뿐만 아니라 똑똑히 알아들을 수 있다.

그러나 때때로 인정에 지장이 되어 눈을 감아야 한다.

차라리 한두 명의 직원을 희생할지언정 자기인식을 주관하는 지각을 바꾸기.

사건의 발생으로 인해 일부 학습의 공간을 주관하고, 많은 관리의 실무 경험을 많이 주관하여 스스로 발굴하고 개인의 재직장에 있는 업무의 약점을 개선하기를 바란다.

그러나 우리가 직면한 주관은 사람마다 공력을 아끼는 것이 아니라 나이, 성별, 배경, 교육 수준, 가치관의 차이 때문에 성격상의 차이를 초래한다.

때로는 자존심과 체면에 방해를 주관하고, 잘못을 인정하기 싫은 사람은 많다.

잘못을 진정으로 인정하고 자기 약점을 개선하려는 주관은 적지 않다.

우리는 우회적인 방식으로 간접적으로 주관에게 알 수 있다.

이직 면담의 의미는 조직 재발의 문제의 소재를 돕고 문제에 대해 증후약을 쓰게 된다.

단지 대강대강 일을 끝냈을 뿐 아니라 문제 자체에 도움이 되지 않았을 뿐만 아니라 조직의 문제를 더욱 심화시켜 조직과 직원들 사이에서 뛰어넘을 수 없는 한계를 초래할 것이다.

인적 자원 부서 책임 도 의무적 으로 문제 의 소재 를 파악 하 고 직원 의 이직 은 조직 에 대한 어떤 문제 가 발생 부처 에 얼마나 큰 충격 을 받 고 영향 의 수준 이 얼마나 깊 었 다.

서로의 책임을 가려 더 이상 그 초점을 흐리게 하지 않는다.

정기적으로 관련 정보를 제공하는 것은 이직 사원의 동향 및 발전을 주관하여 직원들에 대한 관심도를 양성하고, 사람을 이끌고 마음을 가져야 하며, 직원들을 위해 각별히 생각하여 직원들의 찬사를 받을 수 있다.

결국 사람들이 서비스를 주관하는 중요한 고객은 회사의 주관이고, 전부가 아니라 직원이 아니다.

그래서 우리가 이직 면담을 할 때 직원들의 눈빛에서 실마리를 알아내며 행동에서 판단을 내리는 것이 우리의 진실에 도움이 된다.

한 기업이 지속적으로 안정적으로 발전하는 기업에게 정기적으로 신혈을 주입하지 않으면 조직의 동능을 활성화시킬 수도 있지만 대량 유출인재는 기업경쟁력의 하락을 초래할 것이다.

개인에게 주관이 깊게 느끼게 되면 좋은 인재는 만나지 못하고 인재를 파악하고 인재를 소중히 여기고 인재를 아끼고 인재를 소중히 여기고, 이직면담해야 실질적인 의미가 있다.

주관의 진심을 표현해야 직원들의 충성심을 바꿀 수 있다.

직원들에게 신경을 많이 써서 직원들에게 더 많은 것을 얻을 수 있을 것이다.