6개 스토리: 마케팅 슈퍼맨으로 변신

풀을 베고 아르바이트를 하는 한 남자아이가 진부인에게 전화를 걸어 말했다. "풀을 베지 않아도 돼요?"

진부인은 “ 필요 없어, 나는 이미 풀을 베는 일을 했다 ” 라고 대답했다.

소년은 또 "꽃밭 속의 잡초를 뽑아 드리겠습니다."

진부인은 “내 풀베기 노동자도 했다 ”고 대답했다.

소년은 또 "풀과 길 주위를 다 베어드리겠습니다."

진부인은 “ 내가 청한 그 사람도 이미 했다. 고마워. 나는 새로운 풀 베는 노동자가 필요 없어. ” 라고 말했다.

소년은 전화를 끊었다. 이때 소년의 룸메이트가 그에게 물었다. “당신은 진부인에게 풀을 베고 아르바이트를 하고 있지 않습니까? 왜 전화를 해야 합니까?”

소년은 "내가 얼마나 잘했는지 알고 싶었을 뿐이야!"

1. 이 이야기가 반영된 ISO 의 첫 사상, 즉 고객을 주목해 끊임없이 고객의 평가를 문의하고, 우리는 자신의 장점과 부족함을 알 수 있다. 그리고 장점을 피하고 자신의 업무 품질을 개선하고 고객을 확고하게 잡아야 한다.

2. 품질관리 8원칙 제6조: 꾸준히 사상을 개선하는 실질적인 활용 사례다.

우리 모든 직원들도 자신의 일자리를 결합하여 지속적인 개선을 할 수 있을까?

3. 마케팅뿐만 아니라 모든 직원들이 고객을 만족시킬 수 있다.

마케팅원들에게는 충성도가 높은 고객을 받을 수 있다. 우리 모든 직능 부서 직원들에게는 항상 우리의 고객을 지켜볼 수 있다 "며 작업의 질량은 끊임없이 개선될 수 있다.

4. 소통의 문제이기도 하고, 한 사람이 공정하고, 객관적인 평가를 받기 정말 어렵다.

이 이야기는 우리에게 좋은 방법을 제공하는 것이 아닐까? 한 가지일 것 같아요.

2, 독일인의 규칙

최근 단문 한 편을 읽는 것은 규칙을 잘 지키지 않는 독일인들의 ‘ 중국의 유덕 대학생이 독일인들을 보고 일을 하는 것을 비웃는다.

독일인들의 각판은 우리가 3일 동안 즐겁게 웃게 할 수 있지만, 그들은 정당한 해석을 볼 수 있을 만큼, 규칙을 무시하는 ‘ 국산대능인 ’ 을 웃게 할 수 있다.

하지만 즐거운 나머지

3, 제도는 사람을 지키게 하는 것이다!

생각 삼가 후에 행하라. 쉽게 결론을 내리지 마라. 모든 것이 가능하다.

어느 날 미국 통용자동차 회사의 방제 자크 부서에서 고객의 불평서를 받았습니다. 이것은 내가 같은 일을 위해 두 번째 편지를 당신에게 보낸 것이므로, 나는 당신들이 왜 답장을 주지 않았는지 탓하지 않습니다. 왜냐하면 다른 사람들이 나를 미쳤다고 생각할 수 있다고 생각하지만, 그것은 사실이다.

우리 집에는 전통적인 습관이 하나 있는데, 우리는 매일 저녁을 먹고 나면 아이스크림으로 우리의 식후 후식을 할 것이다.

아이스크림의 입맛이 많아서, 우리 집은 매일 식사 후에 어떤 입맛을 먹을 것인지 결정하고, 여러분이 결정하면 운전해서 사러 갈 것이다.

그러나 최근 나는 새 방제 자크를 산 이후 아이스크림을 사러 가는 길에 문제가 발생했다.

너 알아? 내가 산 아이스크림은 바닐라의 입맛일 때마다 나는 가게에서 차를 수리하면 움직이지 않는다.

하지만 내가 사온 것은 다른 입맛이라면, 차가 시동을 잘 한다.

나는 너에게 알려 줄 것이다. 나는 이 일에 대해 매우 진지하게 들었지만, 비록 이 문제는 매우 돈독하다.

왜 이 방제 자크는 내가 바닐라 아이스크림 샀을 때 웃겼는데, 나는 언제 다른 입맛의 아이스크림을 사면 원룡 하나? 왜?

사실상 방제 자크 사장은 이 편지에 대해 정말 의심을 품고 있었지만, 그는 엔지니어를 보내서 끝까지 살펴보았다.

엔지니어가 이 인형을 찾아갔을 때 이 편지는 사업에 성공하고 낙관적이고 고등교육을 받은 사람임을 놀라게 했다.

엔지니어는 이 인형과의 만남 시간이 마침 만찬을 마치고 나서 두 사람은 한 걸음씩 뛰어올라 아이스크림가게로 갔다.

그 저녁 투표 결과는 바닐라 맛으로 바닐라 아이스크림을 사서 차로 돌아온 뒤 차가 또 수줍어했다.

이 엔지니어는 또 세 밤까지 어렴풋이 왔다.

첫밤 초콜릿 아이스크림, 차 괜찮아요.

둘째 밤, 딸기아이스크림, 차도 괜찮습니다.

셋째 밤, 바닐라 아이스크림, 차 "수려하다"

이 사고는 논리적인 엔지니어로서 아직까지 이 인형의 차는 향초 알레르기를 믿지 않는다.

이에 따라 그는 여전히 같은 일정을 계속하는 것을 포기하지 않고 이 문제를 해결할 수 있기를 바란다.

엔지니어는 시작부터 지금까지 발생한 자세한 자료를 적어 두는데, 시간, 차 사용의 종류, 차 출력 및 회의 시간...

이 인형은 바닐라 아이스크림을 살 때 다른 입맛보다 적다는 결론을 냈다.

왜일까? 이 아이스크림 가게 내부에 설치된 문제였다.

바닐라 아이스크림은 모든 아이스크림의 맛에서 가장 잘 팔리는 맛이기 때문에 가게는 고객이 매번 빨리 가져가게 하기 위해 향초 구미를 특별히 따로 따로 나눠 냉장고에 진열하고, 냉장고를 가게 앞단에 두고, 다른 입맛은 은대 거리가 먼 뒷단에 놓여 있다.

현재 엔지니어가 알고 있는 의문은 왜 이 차가 꺼질 때부터 다시 활성화될 때까지만 해도 쉽게 웃기게 될까? 이유는 바닐라 아이스크림 때문에 그런게 아니기 때문에 엔지니어가 속히 떠오르는 것은 ‘증기쇠 ’가 아닐까 싶다.

이 인형이 다른 입맛을 살 때, 시간이 비교적 오래 걸릴 때, 엔진은 충분한 시간이 풀렸고, 다시 시동을 할 때 큰 문제가 없었기 때문이다.

하지만 바닐라 입맛을 살 때는 시간이 짧아서 엔진이 너무 더워서 찜통에 열을 식힐 수 없다.

독후 소감

어떤 문제는 정말 미쳐보일 수도 있지만, 때로는 정말 존재한다. 우리가 매번 어떤 문제를 보고 냉정하게 생각하고 해결할 방법을 찾는다면, 이 문제들은 간단하지 않은 것으로 보인다.

그래서 문제점을 만났을 때 직접적인 반응은 불가능하다며 진지하게 노력하지 않았다.

품질을 만드는 것은 우선 고객의 고소를 믿어야 하며, 한가한 지루한 사람을 찾아가 고소를 할 사람이 없다!

사람은 자신의 사유에 따라 문제를 고려하기 쉽기 때문에 일반적으로 결론은 자신의 습관성 사유후에 생기는 것이기 때문에 반드시 믿을 수 없고 진지하게 조사해서 결정하지 말고, 쉽게 결론을 내리지 마라. 이는 국인과 노외의 차이, 고문노라는 한 실험이 5회 이상 반복되지 않는다면 쉽게 결론을 내리지 말고, 우리는 두가지 데이터를 반복해 결론을 내렸다고 말했다.

"심사숙고해 주세요! 쉽게 결론을 내리지 마세요." 바로 이 이야기입니다!

고소를 하는 고객이 정말 돌아서거나 진실한 고객!

4, 작은 중이 종을 친다

작은 스님이 종과 부딪치는 일을 맡고, 반년 동안 지루한 극을 느끼며, 하루 중 하루를 치르는 것 뿐이었다.

어느 날 그가 뒤뜰에 장작을 패서 물을 긷는 것을 주장하는 것은 그가 당직을 감당할 수 없다는 것이다.

소승은 매우 불복하게 물었다. “내가 부딪힌 시계는 정각에 맞지 않고 밝지 않느냐?” 늘 주재하며 “ 당신이 부딪힌 시계는 제시간에 매우 밝지만 종소리가 공허하고 힘이 없고 감소력이 없다.

종소리는 매혹된 중생을 깨워야 하기 때문에 부딪힌 종소리는 홍량할 뿐만 아니라 둥글고 두툼하고 깊고 멀다.

소감:

1. 이 이야기에서 진행된 진행은 상식적인 관리 오류를 범했다. "하루 중 하루를 치르는 중"의 결과는 진행 기준을 미리 공개하지 않은 것으로 밝혀졌다.

작은 스님이 사원에 들어오는 날부터 종치는 기준과 중요성을 깨달았다면, 태업으로 면직되지 않을 것이라고 생각한다.

2. 업무 기준은 직원들의 행동 지침과 심사 근거이다.

업무 표준이 부족하여, 종종 직원들의 노력 방향과 회사 전체의 발전 방향이 통일되지 않아 대량의 인력과 물력자원 낭비를 초래한다.

참조물이 결핍되어 시간이 지나면 직원들이 자만감을 형성하기 쉽고 일을 게을리하게 한다.

작업 기준을 제정하는 데 최대한 디지털화할 수 있도록, 심사와 연계하여 조작성에 주의해야 한다.

3. 우리가 일자리 기준이 생기면 잘 집행해야 한다. 할인하지 말고, 책임자가 일을 감당할 수 없다고 생각하면 후회하지 마라!

4. 그래서 회사, 각 부서, 각 부서, 각 부서의 교육은 매우 중요합니다. 직원들이 어떻게 해야 하는지 알기 위해서는 기준을 정해야 합니다. 잘 훈련을 잘 해야 합니다!

지도자 -----제도와 훈련을 중시해야 직원을 길러야 이렇게 바쁠 필요가 없습니다

종업원 -----제도를 준수해야 일을 감당할 수 있으니 태업으로 면직되지 않을 것이다.

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5, 원숭이와 바나나

나는 서점 군교의 이야기를 읽을 때 서점 실험실에는 매우 고전적인 이야기가 있다: 나는 그를 훈련과 복종과 연결해 여러분과 함께 나눌 수 있다.

6 마리의 원숭이가 실험실에 갇혀 있고, 머리 위에 바나나 한 마리가 걸려 있지만 바나나는 수도꼭지 하나, 원숭이가 바나나를 보고 즐거워 바나나를 당기고, 결국 물에 젖은 엉망으로 6 마리가 바나나를 만질 수 없다는 것을 알게 되었다.

그리고 새 원숭이 한 마리를 갈아 넣으면 원숭이 다섯 마리가 새 원숭이 한 마리가 바나나를 보면 자연히 먹고 싶지만, 다섯 마리의 원숭이 가 바나나를 건드리면 물을 맞을 수 있다는 것을 알고, 시간이 지나면 새로 온 원숭이도 묻지 않고 바나나를 만지지 않는다.

그리고 새 원숭이 한 마리를 다시 바꾸면, 이렇게 시작된 원숭이 여섯 마리가 모두 바뀌어 새로 들어간 원숭이도 바나나를 만지지 않는다.

체험과 소감:

나는 이 이야기가 훈련의 중요성과 무조건적인 집행 제도를 반영하고 있다고 생각한다

1. 훈련의 중요성: 좋은 경험을 잘 키우고, 공유하게 하고, 교육이 잘 되면 실수를 적게 하고, 모퉁이를 적게 걷고, 모두 같은 방향을 향하고, 정확한 방향으로 힘을 쓰며, 이런 팀이나 회사가 이기지 못할 것이다.

2. 제도는 무조건 집행해야 한다.

제도는 경험의 총결이기 때문이다.

제도를 지키지 않는 것은 잘못을 범하거나 징벌을 받는 것이다.

6. 낙하산 이야기

인질은 할인되지 않고 소비자들의 관점에서 좀 생각해 보다.

그 대사가 이런 말을 했었는데 "품질은 할인이 없다"고 품질은 고객의 요구에 따라 집행!

제2차 세계대전 중반, 미국 공군과 낙하산 제조사들의 진실한 이야기다.

당시 낙하산 안전도가 완벽하지 않았고, 제조사들이 노력한 개선을 거쳐 낙하산 제조사들이 생산한 낙하산 양품율은 이미 99.9%에 이르렀고, 이 양품율이 현재 많은 기업들도 도달하기 힘들다고 말했다.

그러나 미국 공군은 No, 낙하산 제출을 요구하는 양품율이 100%에 이른다고 말했다.

그래서 낙하산 제조업자 사장은 비행대대로 가서 이 수준을 낮출 수 있을지 의논할 수 있을지 없는지, 이 정도면 완벽에 가까워졌기 때문에 더 이상 고칠 필요는 없다.

물론 미국 공군은 품질이 할인되지 않았기 때문이다.

이후 군인은 품질 검사를 요구하는 방법을 바꾸었다.

그것은 바로 공장에서 일주일 전에 물건을 인도한 낙하산에서 무작위로 골라 제조업자 장비를 위장하고 직접 비행 중의 기체에서 뛰어내리는 것이다.

이 방법은 실시된 후 불량률은 곧 제로 변한다.

조금의 체험:

많은 사람들이 일할 때는 늘 ‘비슷 ’이라는 마음가짐이 있다. 지도자나 고객이 제시한 요구에 대해 합리적인 요구라도 상대방이 흠을 들추어 불만을 느끼게 된다. 비슷하다고 생각하면 된다.

우리가 손을 거친 일본 협화의 질량 신고와 같다.

나는 당시에 정말 약간의 흠이 있다고 생각했다.

그러나 이것은 제품의 품질을 더욱 탐구하는 태도와 세밀하고 세밀한 작업 태도로 태도를 결정하는 것이다.

아마도 우리는 소비자의 각도에 서서 생각해야 한다: 이스트 해모로 만든 만두에서 머리카락 한 가닥을 먹고, 무슨 맛이 나는가?

그러나 우리에게는 10만 분의 1이고, 머리카락을 먹는 소비자에게는 100%다.

만약 무슨 일이 99.9%의 성공률이 있다면 매년 20,000회 조약 사건이 발생한다. 매년 15,000 아기가 출생할 때 잘못 안겨진다. 매주 500건의 오수술 사건이 발생한다. 매 시간당 2000건의 편지가 오류가 발생한다.

이러한 데이터를 보고 우리는 반드시 전 세계에서 모든 사람들이 업무에서 100퍼센트를 할 수 있기를 바란다.

우리는 생산자이기 때문에, 동시에 우리도 소비자다.

더 중요한 것은 우리가 때문에 매일 바쁜 일이 의미가 있는 것이지, 평범하지 않은 것이 아니다.