신복계 2대 장문이 언제 자랄 수 있을까?

선진국의 경험에 따르면 가족 기업의 경영권의 교체는 왕왕 큰 위험을 가져왔다. 가문기업들이 엉망인 ‘교체 ’로 인해 결국 돌이킬 수 없는 곤경에 빠지면서 업종의 통합, 집중 추진 ‘동력 ’ 개혁 개방 3년에 걸쳐 개방 초기 창업하는 1세대 의류 기업가들에게 나이 증가 및 시대 변천 등 요인으로 기업통제권을 제2세대 ‘소멋있다 ’로 옮길 필요조건을 구성했다.

칠패, 팥 등 많은 사람들이 그 시기의 복종 기업을 발걸음하며 기업통제권 교체가 발생 중이거나 이미 완성되었다.

반면 업계 일부 전문가들은 1980년대 초 창업자 연령이 30대 정도인 가족기업을 앞세워 앞으로 5 ~10년간 업계 내 기업의 통제권 인수 수준이 높아질 전망이다.

이에 대해 미래가 볼 수 있는 기업경영권 인수 물결이 일고 있어 업계를 위한'제2대 '신면의 출현은 물론 업계의 통합'속도'를 의미하는 것으로 분석됐다.

상마와 결합하는 현은 친일뿐 아니라 “내가 제일 잘하면 지금의 자리가 생길 수 있다 ”고 말했다.

팥이 후계자 문제를 해결하는 패턴이 자랑스럽다. 주해강은 “이 패턴은 사영기업뿐만 아니라 다른 기업들도 참고하고 공부할 만하다 ”고 자랑했다.

1993년 주요정은 초반 규모의 팥그룹을 8원으로 나누며 8개 기업원로 각각 1원을 장악해 지주 비율이 대체로 같다.

"10년 동안 일해서 누가 잘 발전했는지 보면 이 사람이 후계한다."

이것은 주요정의 초심이다.

8명 중 주씨 가족은 3명을 차지했다.

10년 만에 주해강 주관의 이 일부 자산은 상장회사로 발전했다.

성적이 눈에 띄고, 주해강은 홍두그룹을 인수하여 조리 있게 되었다.

사실 그렇게 간단하지는 않다.

8명의 창업 원로 중, 실용가로, 다이크신 지도자의 남측 고무유한회사의 성적은 주해강도 부정할 수 없다. "나보다 더 나은 것 같다"고 부인할 수 없다.

주요정 당초 ‘누가 잘했다면 누가 올까 ’라는 원칙에 따라 주해강은 뚜렷한 이유를 기후에 끼게 할 이유가 없다.

대크신 개성이 너무 강하기 때문에 주요정의 긍정을 얻지 못했다.

진충이라는 직업 매니저도 주해강 계임에 대한 협박을 빚기도 했다.

1996년 주요정은 수백만 연봉으로 전 세계 사장을 채용해 낙후한 회사 관리 수준을 높이기로 했다.

캐나다인 진충은 100여 명에서 지원한 직업 매니저들 사이에서 총지배인이 눈에 띄고 있다.

이후 진충의 임기가 끝나자 팥을 떠났다.

2004년 9월 13일 4년 총재의 주요정을 맡아 그룹 내부에서 해선 사장을 하겠다고 발표했다.

이 소식을 듣고, 이때 10여 년 동안 시련된 주해강은 이미 백배나 자신감을 가지고 있다.

주요정은 후보에게 공평하게 경쟁하는 환경을 제공했다. "주주주들은 자신의 돈을 가지고 장난을 치지 않고, 그들은 가장 적합한 사람을 선택할 뿐만 아니라 다른 외적 요인들의 영향을 받지 않는다는 점에서 안심된다"고 말했다.

결국 주해강은 20개 후보 중 출마해 고표가 당선됐다.

10년 동안 검을 갈고 주해강의 당선은 온 가족을 기쁘게 했다. 주요정은 "해강이 걸어 나올 수 있어서 정말 기쁘다. 그는 마침내 성장했다"고 기쁘다.

두 세대 관념충돌은 정상적인 현상이다. 현재 의류 업계에서 보편적인 ‘접대 ’ 패턴은 이른바 ‘한 단락, 한 단락 ’이다. 즉 2세대 ‘소멋있다 ’들이 대학을 졸업한 후, 아바마마께서 기업의 기층으로 배치해 일자리를 계속 조정하고 관리층으로 진입시켰다.

강나그룹의 창시자 정수강의 여자 정라이리는 이 과정을 겪고, 1998년 7월 정레리대학을 졸업하고 온주로 돌아온 다음날 아버지에게 작업장을 맡겨 작업장으로 구두를 만들었다.

그녀는 반년 동안 신발을 만드는 과정을 한 번 배웠다.

정레리는 그해 연말 회사 관리에 처음 접촉해 강넬의 ISO9002 인증 업무를 알바 했다.

이후 그는 또 여러 일자리를 맡고 있으며, 사장 조수, 광고부 사장, 마케팅 부장 등을 포함했다.

현재 정레리는 부총재로 회사 경영에 참여하고 있다.

‘ 제2대 ’ 는 대부분 좋은 교육을 받았기 때문에, 그중 많은 부모들이 외국으로 보내져, 그들의 시야는 더욱 국제화되어 돌아온 후 기업의 발전에 대한 자신의 독립적인 인식과 견해가 있다.

기업의 실제 운영 과정에서 2세대는 흔히 경험의 부족으로 기업의 존재에 대한 일부 문제로 부실한 행동을 제기한다.

부모들도 이런 제안으로 ‘2세대 ’가 성숙하지 않아 거부하고 양측의 소통이 원활하지 않아 갈등이 생겨났다.

전문가들은 “2대 ”라는 생각이 상당히 많고 자주성이 강하고 때로는 강세를 보이며 ‘일대 ’의 건의를 받아들이기 싫다고 말했다.

‘ 세대 ’ 는 이세대가 되도록 빨리 성장하고 빨리 성숙해지고, 길을 걷지 않고, 그 ‘ 2대 ’ 에 대한 신뢰감이 부족해, 늘 ‘ 2대 ’ 를 아이로 여기며 그들의 제안을 중시하지 않기를 바란다.

두 세대의 갈등 충돌은 쉽게 발생할 수 있다.

‘ 세대 ’ 는 방권에 큰 용기를 필요로 하고, 2세대 ’ 는 창업의 충동으로 부세대를 뛰어넘는 마음을 가지고 있다. 옳지 않다고 생각하는 것은 개혁해야 한다고 생각하며 가족 내부나 기업 내부의 진동을 불러일으킨다.

한 기업의 후계자 역시 "부세대가 싸우는 사업은 보통 사람들이 상상하기 어려운 힘든 노력으로 강세를 이끌고, 그들의 성공을 더욱 쉽게 받아들이지 못할 것이라는 평가를 받았다"고 말했다.

이외에도 2세대 역시 부자들의 관리 팀과 충돌하기 쉽다.

1세대 민영 기업가가 창업 과정에서 재무 혼란, 임인유, 지권이 모호하고 강자용 등의 결함이 많이 존재하고 있다.

이것은 ‘ 제2대 ’ 에서 받은 대학 교육과 ‘ 충돌 ’ 이 있다.

퇴직 후 전문적으로 가족기업의 발전을 연구하고, 영파가족의 후계자 후계자 전문 학교를 전문적으로 전공한 후계자 사이의 4대 갈등: 아빠는 아이가 성숙하지 않다고 여겼고, 아이는 애비가 너무 보수적이라고 생각했다. 남의 문제에서 자식은 한 격의 강요한 인재를 좋아하고, 아빠는 원로만 믿고, 애비가 원로만 믿고, 발전하는 데 있어서, 아기가 큰 꿈을 꾸고, 아빠는 돈을 낭비하지 않으면 돈을 낭비하지 않는다고 생각하며 돈을 낭비하지 않는다고, 아이가 돈을 낭비하지 않는다고 여겨야 번 번 번 번 번 수 있다.

비뚤어진 참외는 무의식적으로 가업을 계승하는 자사자 강라의 입당은 기업의 상종을 울리는 것과 다름없다. 중외기업이 전승하는 데 이런 예가 적지 않다.

우선 기업의 천분을 운영하지 않은 ‘2세대 ’에 관심이 없었거나 기업의 경영에 힘쓰는 ‘2세대 ’를 억지로 잡아당기는 것은 아무 소용이 없는 반면, 그것이 가져올 수 있는 것은 부정적인 효과일 뿐이다.

조건에 맞는'제2대', 창업자는 그 장기 육성에 필수적이다.

절강공상공상공상대학 여복신 원장은 큰 공사로 전승된 것은 시스템이 없는 계획과 장기 실천은 순조롭게 교대하기 어렵다고 말했다. "지금은 진정으로 전승을 받은 기업을 숫자가 많지 않아 1세대 가족이 이 문제에 대해 인식을 아직 이루지 못했다고 생각한다.

1세대 창시자는 성공으로 사유 정식, 행위 정식을 형성했다.

이런 마음가짐은 기업이 전승하는 과정에서 큰 장애를 만나 새로운 사유가 필요하다.

좋은 방법은 부자가 교대반을 준비하고 있을 때, 부자가 모두 믿고 있는 사람을 초청해 공정한 자리에 서서 균형을 맞춘다는 것이다.

자산이 많은 기업들은 대부분 자신의 후인상속산업을 희망하고 일부 중소형 가족기업은 전승의 단층에 직면하고 있다.

기업주 자체가 자녀가 근무하는 것을 원하지 않는 반면 공무원 시험을 더 많이 바라는 것으로 알려졌다.

현재 중소기업의 민영기업가는 대부분 40 ~50세 사이에 개체돼 역사적 원인으로 교육을 받지 못했지만 자녀의 교육 문제를 매우 중시하고 있다.

대부분 민영 기업가들은 1 ~2개 자녀, 연령은 보통 15 ~25세 사이에 18세 이상의 자녀들이 대부분 고등교육을 받았다.

그러나 기업주 90%는 자녀가 집으로 돌아가 사업을 계승하는 것을 꺼리지 않는다.

“대부분의 사람들은 자신의 창업이 너무 힘들다고 느끼고, 아이가 노루를 걷고 싶지 않다고 생각한다. 또한 그들의 현재의 경제 상황은 상하이, 항주 등에서 자녀를 위해 집을 사는데, 차를 사는데, 아이가 더 고생을 하지 않고 돈을 벌기를 원하고, 반대로 아이들이 간단하고 평범한 사람으로 매달 고정임금을 수령하기를 바란다.”

전문적 연구를 전공한 후작 전 선생은 “예를 들어 절강 온령 인쇄업 업체의 국원 송, 2004년 베이징대 중국 철학 대학원생, 베이징 봉명 동네에서 아버지를 위해 구입하는 주택을 살고, 자신의 미래를 계속 읽고, 출국해 외국기업의 단련을 망설이고, 주저하는 것은 틀림이 없다. 다만, 다시 돌아가지 않을 것이다 ”고 말했다.

그의 생각도 아버지의 지지를 받았다.

진춘화 교수는 기업의 교차반 및 2대 배양의 관건이 부자들의 전퇴라는 관건이 있다.

일반적으로 부친은 ‘2세대 ’에 대한 자신감 부족과 1세대 기업가의 전형적인 ‘일언당 ’, ‘친친친을 위하는 ’ 스타일에 대해 ‘제2세대 ’에 대한 많은 방법에 제한을 가하는 것은 ‘제2세대 ’ 독립운영기업의 능력을 키우는 데 도움이 되지 않는다. 그리고 기업의 위신력에 손상된다.

이에 따라 ‘2대 ’는 기본적 자질이 요구에 이르렀을 때 부친들은 독립 운영기업을 내버려두면 ‘제2대 ’는 경영업체 측이 여전히 부족한 곳이다.

더 중요한 것은 기업의 순조로운 인도반은 기업제도의 보장을 벗어나지 못하고 기업이 완벽한 체계, 제도에 의존해 운영할 때 기업경영권 인수 후 운영 위험이 크게 낮아질 것이다.

분석은 1세대 기업가들이 절대적인 권위가 있고, 아래의 사람들도 사장의 성질에 익숙해지고, 사장은 얼굴을 찌푸리면 그가 무엇을 원하는지 알고, 그의 성질이 어떤지 알고 있다고 지적했다.

아이도, 직업 관리자도, 산업을 계승하고, 이 권위성을 과거에 계승하는 것은 쉽지 않다면 제도가 창의해야 한다.

후임자는 늘 늙은 세대의 그림자에 살게 해서는 안 된다. 그렇지 않으면 후임자는 영원히 크지 않다.