한도의사: 어떻게 제품 그룹제로 차이화 경쟁을 실현합니까?

그룹제 1.0: 구매자 부터 구매자 팀 까지

2007년 전, 그때의 중국 네트워크

위에는 수천수만의 한풍여장이 판매되고, 아니면 대매를 하든, 초보로 하든지, 가게마다 수십 개씩 수십 개씩 다 해낸다.

조영광은 여러 해 동안 전기업체를 들볶았고, 가게도 열었지만, 여전히 미래에 대해 매우 막막하고, 그는 줄곧 모색하고 있는데 어떻게 하면 차별화될 수 있을까?

2007년 중순, 조영광은 한국에서 가장 큰 하이라이트 패션회사를 접촉했다.

일반적인 회사는 생산 업체의 서너 개의 옷을 생산하고, 매 생산에 수만 건을 직접 생산하고, 이 회사는 생산상에게 700개의 디자인을 구체적으로 생산하고, 어떤 스타일을 구체적으로 생산상으로 결정한다.

디자인은 많지만 주문량은 적어도 수백 건, 많으면 수천 건, 팔면 잘 팔고 다시 오게 된다.

조영광은 문득 깨닫고 마침내 자신의 꿈의 미래를 모색해냈고, 이런 다량의 모드를 즉각 시도했다.

처음에는 회사 자원이 제한되어, 단지 대리 구매를 할 수 있을 뿐, 그는 구매자 양성에 중심을 두고, 한 무리의 학생들을 유치하고, 한국어학과와 의류 설계 전공을 함께 매치해 한국 3000개에서

브랜드에서 1000개를 골라 40명에게 나눠 매일매일 25개 브랜드의 공식 사이트에서 8개 신상품을 골라내는 것은 매일 200개의 신상품을 포함하는 의미다.

당시

검색은 새 시간 정렬에 따라 정렬되었는데, 원래 조영광은 제품을 충족하고 신선하게 하려고 했는데, 헤엄을 낼 줄은 몰랐다.

한한은 곧 인터넷에 천천만 명의 한장점포와 구별해 경쟁력을 강화시켰다.

그러나 이런 경쟁력은 고객을 쟁탈하는 앞단에서 주로 나타났는데 조영광은 이런 패턴이 백스테이트에 있는 문제를 빨리 발견했다: 첫째는 몇 가지 경상을 입었다. 예를 들면 시간이 너무 길어서 환불할 수 없고, 자주 품절단품절, 성가가 높지 않다.

둘째는 선관사가 경영의식과 경쟁의식이 없다.

선관사가 신상을 마치고 손님이 주문서를 내리지 못하고 이 옷은 얼마를 팔 수 있는지 그들과 아무런 상관이 없다.

그러자 조영광은 조영광을 조정했다. 첫째로 ‘대매 상품 ’으로 전환했다.

매수는 예전처럼 디자인을 골라 생산부문에 양봉을 건네고 샘플을 구입하고, 재료를 골라 국내에서 공장의 양산품을 찾는다.

둘째, 두 번째는 25개 브랜드를 노려보라고 요구하지 않고, 매수끼리 경쟁을 시작하고, 구매자의 독립경영의식을 키우는 것이다.

하지만 새 문제는 매수마다 더 많은 제품을 원하지만 재고에 신경을 쓰지 않고 게시물을 올리고, 구매자들은 공급 사슬에 대해 별로 고려하지 않는다.

그러자 조영광은 한번 안아보던 심리를 한 사람에게 2만 위안을 주고 생산건수, 색상, 사이즈를 정하고, 일단 이익이 생기면 회사와 구매자가 나뉘어졌다.

그러나 이런 시도는 문제다. 그 하나는 설계 전공 출신이다. 네가 운영하라고 하면 안 된다. 둘째, 어느 매수들이 경영 소질이 있다고 해도, 그는 또 선출해야 하고, 경영을 고려해야 하는 일은 어느 쪽도 잘 돌볼 수 없다.

그러자 조영광은 경영 사무를 박탈해냈지만 예전처럼 회사를 박탈한 생산부가 아니라 매수마다 시각 인원과 운영자를 배급했다.

매수조 병아리가 처음 나타나다.

몇 달 후 이런 그룹 + 나누기 제도의 우세를 보이기 시작했고, 구매자 그룹의 적극적 성향은 물론 한국 최신 패션 스타일을 찾을 수 있을 뿐만 아니라 상대적으로 믿을 만한 세대 공장을 생산해 비용을 낮춰 품질을 통제할 수 있다.

재고 회전도 곧 시작된다.

조영광 삭성은 내부에서 실험을 했다. 두 개의 반을 설립했다. 한 세트는 전통의류회사에 3개 부문: 설계사부, 상품 페이지 및 대착 생산, 주문서를 관리하는 부문, 다른 시스템은 3개 부문의 사람들을 산출하고, 각 부문 1명, 3명이 1개, 총 10개 그룹을 구성한다.

두 단체가 동시 착공하고 3개월 만에 전통반은 중단되고 회사는 시용 효율이 더 높고 성과가 좋은 그룹제 생산 모델을 만들기 시작했다.

이렇다. 그룹제 패턴은 구매자 +시각 인력 +운영자.

그룹 제 2.0: 내부 자원 시장화, 모두 2 주최 이다

2011년이 되자 한반도 70개가 있었다.

그룹이 많습니다. 원래는 배급할 수 있는 자원을 조정할 수 없습니다. 예를 들면 회사 내부의 자원 보급을 어떻게 할당합니까? 가게 첫 페이지에 그 그룹의 제품을 방치할 수 있습니까?

조영광은 소별 그룹마다 더 높은 자치권을 주며, 디자인 선택, 정가, 생산량, 판촉 모두 그룹이 모금리나 자금 회전율에 따라 계산해 모리와 재고가 모두 가장 주목하는 두 지표로 꼽힌다.

이에 따라 한반도 타오바오 가게에서는 통일적인 세일을 하지 않고 각 그룹이 자신의 상품의 상황에 따라 판촉 결정을 내며 모금리와 자금 회전율을 보증한다.

첫 페이지 자원에 대해 그들은 내부 자원시장화의 메커니즘: 6개월 이상 그룹을 설립하여 경매 위치를 세울 수 있다. 6개월 이내, 첫 페이지는 전문적인 위치를 내놓고, 누가 빨리빨리 갈 수 있는지.

가장 중요한 재권은 완전히 놓아, 각 그룹의 자금 액수가 자유롭게 지배되고, 이 한도는 또 소그룹의 판매량과 직접 연결해 매출이 늘어날수록 한도가 더 커진다.

한도에서는 이달 금액이 지난달 매출액의 70% 이다.

지난달 한 그룹이 500만원을 팔았는데 500만원의 70%는 350만원, 이 달 이 그룹은 350만원으로 새 주문서를 보낼 수 있다.

따라서 각 그룹마다 위기의식이 있어야 한다.

한 그룹이 5만 위안의 성가라고 가정한다면, 그룹은 반드시 이 5만 위안을 모두 주문서에 쓰지 않을 것이다.

팔리지 않으면 더 이상 액수를 사용하지 않으므로 그룹은 재고를 팔아야 하기 때문이다.

재고가 영원히 팔리지 않는다면 이 그룹은 영원히 한도가 없다. 심지어 죽을 수도 있다.

죽으면 어떡해? 죽으면'파산','재편'이지.

이들은 각 품목별 그룹에 대한 경쟁 순위, 3위권에 상장을 받고, 이후 3명은 재결된다.

이렇게 한 그룹마다 경쟁 인자, 거의 작은 회사다.

이 같은 회사를 작은 이념으로 벼싱화부와 장서민을 시도하고 있으며, 한나라는 인터넷에 의존하는 유전자가 경선에 의존해 더 멀리 걸어간다.

이 단계의 사명은 내부 자원 분배 문제를 해결하는 것이며, 한 전체가 전면적인 소조화를 구성하는 단계다.

제품 그룹이 이전에 대응한 촬영팀이 좋지 않다고 생각하면 바꿔야 한다. 만약 생산부 한 그룹의 조화가 잘 되면 더 많은 임무를 분배할 수 있다. 그 그룹은 더 많은 수입이 생기고, 더욱 동력도 있다.

전체 조직 구성은 표준 부품처럼 자유롭게 맞을 수 있고, 대부분의 인원의 수입은 시장 성적 효과와 연계할 수 있다.

그룹 제3.0: 변태를 위한 매진률

2012 2013년까지 한반도 200여 개 그룹, 7개 브랜드, 매년 2만 개, 이 단계에서 가장 골치 아픈 것은 무엇입니까? 공급 사슬!

전체적인 기획과 아이템 정밀 관리가 필요하다.

그래서 그룹제는 또 진화됐다. 이들은 아이템 전프로세스 운영체제를 창건했고, 회사 차원은 기획센터를 설립하고 매진률은 각 체인으로 생명주기 관리를 할 수 있도록 했다.

아이템 운영이란 단품으로 고려한 옷입니다. 이 옷은 디자인부터 판매까지 모두 데이터가 있습니다. 모든 제품의 생명 주기에 전념합니다.

평균적으로 매달 1개당 78개의 옷을 관리하고 매개 어떤 위치에 맞추고, 어떤 코디를 할 수 있는지, 충격 폭행은 어느 정도까지, 재고 수준이 어떤 상태까지 세일을 해야 할지, 장기적으로 연마하면 자연스레 손에 맞는다.

기획센터는 역사적 데이터, 연초에 따르면, 연도의 폴라로이드 리듬을 참고하고 목표를 세우고 각 소조로 나눠, 각 그룹, 각 그룹, 각 조별, 분기, 분기, 연도, 모두 세분한 심사 지표가 있다.

기획부는 한도 발급위와 데이터 센터에 해당해 각 그룹 간의 경쟁을 조율한다.

기획센터의 리듬 컨트롤은 한도의 공급 사슬에 관해 생산부와 그 공장이 다음 단계의 진도를 앞당겨 예측할 수 있도록 편리하다.

수만 개의 제품의 명세서, 리듬 제어가 없어 순전히 죽음을 찾는다.

현재 한반도 매진률이 95%까지 가능하며 의류 업계에서는 변태를 보이고 있다. 특히 매년 2만 대금의 경우.

한도판매부 유경강에 따르면 이 지표의 압력이 크지 않다고 밝혔다.

한모두가 이를 위해 제품의 성폭이 완화되고 있다.

대금과 성황금 (한도의 폭발금)은 전통기업의 그런 툭하면 수만 건으로 2000건을 팔 수 있다. 한중 모두 폭발금이다. 평금과 체금은 즉각 할인을 해야 하고, 세일 기간에 판매가 가능하며, 시즌 말까지 되면 창고를 청산하는 악성재고가 적게 줄어든다.

이렇게 되면 전체 공급 사슬 반응이 더욱 민감하고 품질도 더욱 통제하기 쉽다.

물론 이 과정은 조금씩 모색과 개선, 역사적 데이터의 축적도 예측할 수 없다.

총괄적으로 말하면 그룹제는 큰 공통성과 작은 개성 결합을 할 수 있으며 모든 비표준화의 코너, 예를 들어 제품의 선택, 페이지 제작, 세일 세일, 모두 그룹으로, 표준화된 코너, 예를 들면 고객복, 시장 보급, 물류, 시장, 시장, 촬영 등, 통칭 공무부문, 회사를 포함해, 인자, 재무, 행정부문 등, 한다 조직 구성의 3급 관리를 완료했다.

한도그룹 전체의 진화사였다. 한반도 진화사 한발자국 한발자국 핵심 문제에 직면한 것은 압도적이다.

만약 당신이 ‘실종 ’(한 권은 미국 인터넷 책)에 심각한 영향을 끼쳤다면, 한도 그룹제는 바로 인터넷의 분포적 특징을 암호화하고, 벌식 사고의 구현으로 팀을 통해 큰 판을 이끌고 있다.

그룹제는 기업이 내부 격려를 위한 조직 변혁으로 간략하게 여기면 안 된다. 시장 수요는 대중화로 대중화된 변화이자 경쟁은 다원화에서 다원화된 이후 관리다.

개별 현상이 아닌 전체 기업계 관리 변혁의 서곡이다.

짜임새가 가장 중요해요.

조영광은 한때 매우 감상적이었던 말: 방수라고 키우는 것이 세상에서 가장 어려운 것은 당신이 가장 잘하는 일을 다른 사람에게 맡기고, 그 일을 망쳐보는 것을 보고, 당신은 마음을 가라앉히고 아무 말도 하지 않는 것이고, 그것은 사람을 배양하는 것이다.

세상에서 가장 쉬운 것은 네가 가장 잘하는 일을 다른 사람에게 맡기고, 다시 한 번 손을 잡고 일을 옳게 가르치고, 그에게 잘못을 저지르지 않는 것은 사람을 키우는 것이 아니라, 자신을 단련하는 것이다.

그가 이 말을 매우 감상하는 것은 사실 그가 손을 놓아 소팀장을 성장시킨 근거이다.

의류 기업에 있어서는 디자인이 가장 중요하지만, 이 가장 중요한 일은 사장이 직접 참여할 수 없는 것이 숙명이고 가장 좋은 대열을 길러야 한다.

그러나 범객은 위기를 넘기기 위해 진년도 친히 출진해 범객의 미래를 위해 땀을 쥐게 했다.

그래서 범객들은 인터넷 코트를 걸친 전통 기업이다.

전통적인 의상 업체, 대부분의 전통 의상 브랜드 창업자 모두 디자이너 유전자가 있다.