有名企業がどのように人材の“沈殿”を警戒するかを見ます。

　　有名な企業どのように警戒しますか人材の「沈殿」：

　　一、ハイアールグループの「三工」動態転換制度

ハイアールグループでは、社員は試用、合格、優秀の三つのタイプに分けられています。従業員厳しいです審査するに基づいて動的変換を行います。新入社員には一定の試用期間があります。試用期間が満了したら、職位の要求に符合すれば、合格社員になれる。試用期間中に成績が優れています。発明者がいます。合格社員の中の優秀者は優秀な社員になれる。同時に、合格した社員も仕事のミスで試用社員に変わるかもしれません。優秀な社員も仕事のミスで合格社員や試用社員に変わるかもしれません。

二、ファーウェイグループの年度審査強制淘汰制度

ファーウェイグループの管理職は毎年厳しい年次報告審査を行い、下位の者は強制的に競争淘汰し、淘汰率は5%～10%となります。新しい職場での仕事はまだ順位がよければ、現場で労働者になります。

　　三、三九集団の非昇即走制度

調査によると、深センの三九集団は明確に異なった管理職に勤務期限があり、従業員がその勤務期限を超えて1級の職務を昇格していない場合、規定に従って本企業を離れます。これは制度の上から人材の流動の経常化、正常化を保証して、絶えず欠員の職務をあけることができて、絶えず新人を補充します。

　四、南風集団の全員が持ち場制度を競争する

山西南風化工集団は指導職を担当していない人員に対して全員で競争して持ち場につく制度を実行します。全員が競争して職場につくことによって、従業員の仕事に対する情熱と労働意欲が大いに刺激されました。現在、南風集団の従業員の中で一番大きなスローガンは「今日は仕事は努力しないで、明日は一生懸命仕事を探します」です。98年上半期には、グループ会社は60人以上のリストラがあり、60人以上の前哨クラスの人員が競争によって持ち場に上がった。

　五、南風集団の社員責任分割制度

業務責任を明確にし、業績審査を強化し、指導職終身制を廃止するため、南風集団は指導者と直属部下に対して責任分割制度を実施する。すべての部下がうまくいっていないことについては、責任は4:6で分割し、直接にリーダーが60%の責任を負う。97年3月には、2名の工場長と4名の科学級幹部がこの制度に従って免職しました。

　六、南風集団と中原油田の従業員満足度評価制度

従業員の企業指導メンバーに対する監督を強化し、指導者の民主意識を強め、幹部の上に立つようにするため、南風集団は毎年指導者に一回の従業員満足度の評議を行うことを堅持し、従業員の満足度は60%に満たない。1997年には3人が指導職を解任されました。中原油田が幹部の昇降を決めたのは指導者ではなく、部下だったという。全従業員の無記名投票を経て、60%以上の部下は適職、50%以上の部下は廉潔な指導幹部こそ継続留任または昇進の競争資格があると考えています。

　七、アメリカゼネラル・エレクトリック（GE）の卓越した管理者制度

社長ウェルチは、市場で上位の企業を維持できないなら、売られたり裁定されたりする運命に直面すると公言しています。企業の強制販売や撤退に伴い、元の企業経営者は自然に職を解かれた。

　八、ボーイングなどの会社の人員削減制度

近年、アメリカのボーイングなどの企業は人員削減を通じて、人材の沈殿を防止する目的を達成しています。統計によると、96年1月、シアーズは6万人の人員を削減し、96年2月にボーイングは25万人の人員を削減し、96年7月にはIBMは6万人の人員を削減した。97年5月には数学設備会社は2.4万人の人員を削減した。97年8月には化学/大通マンハッタン銀行は1.5万人を削減した。

　九、併合再編制度

調査によると、1998年の国際間の企業の合併、共同ブームは97年より70%増えました。その中でスイス連合銀行はスイス銀行と合併して最大の資産管理銀行になりました。BTグループ社とアメリカテレックス社が合併したのは、これまで世界最大の電信業の合併です。ドイツ銀行はアメリカ銀行を買収した後、資産総額8200億元で世界第一の大手銀行になりました。アメリカ最大の石油会社エクソンはアメリカの残りの石油会社を兼務しています。企業の合併と再編に伴い、企業の沈殿人材も流れてきた。

　　十、功は制度に及ばない。

企業従業員の管理を厳格にし、規律を厳格に組織し、党紀国法に基づいて懲戒を実施するなどの様々な措置を通じて、適任者と腐敗者を即時に淘汰する。