CEO 의 반상: 집행력 차이는 누구의 책임입니까?

외국 기업의 CEO 와 교류는 전략과 전략적 문제다. 국내 의약 기업가와의 논설은 감개가 가장 많은 것은 집행력의 문제다.

어떤 기업인들은 항상 자신의 좋은 생각을 실현할 수 없다는 것을 느끼며 구체적으로 표현한다.

새로운 마케팅 전략은 이미 회의를 열어 설명하고, 아래로 도착하면 그대로 돌아간다.

확실히 회사의 지시에 따라 하였지만 예상할 수 없는 결과입니다;

재무부는 판촉 비용 심사가 매우 엄격하지만 연말 채산 시 비용이 증가했지만 판매량이 증가하지 않았다;

대구 사장은 모두 목표 책임서를 서명하였으나, 그래도 임무를 완성할 수 없었다.

회사 직원들은 모두 바쁘지만 성적을 내지 않는다.

사소한 일이 3개월을 분부하여 해결할 수 없을 뿐만 아니라 주동적인 피드백이 없기 때문에 자신이 참견할 때까지 기다려야 안다;

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이때 대부분의 기업인들은 회사의 집행력이 부족한 것은 사원 능력과 태도의 문제라고 생각하며 이런 관점은 옳지 않다.

집행력이 떨어지는 것은 현상이고, 관리가 잘못되는 것은 본질이다.

외기업이 집행력이 강하다는 것은 현상이고, 직원들의 집행력을 높이는 메커니즘이 본질이다.

실제로 이렇게 생각할 수 있습니다:

개별 직원의 집행력 차이는 직원들의 문제이다. 회사의 전체 집행력 차이는 사장의 문제다!

개별 직원의 집행력 차이는 능력의 문제이다. 회사의 전체 집행력 차이는 관리의 문제다!

대량의 국내 기업에 대한 연구를 통해 외부 기업과 비교해 보면 집행력 차이의 원인은 다음과 다섯가지에 불과하다는 것을 발견할 수 있다.

1.직원은 무엇을 하는지 모른다.

2. 어떻게 하는지 모르겠다;

3. 일을 하면 원활하지 않다.

4 、잘하면 무슨 좋은 점이 있는지 모르겠다.

5. 잘 못한다는 걸 알면 나쁠 게 없다;

1. 직원이 뭘 하는지 몰라요.

어떤 회사는 명확한 전략 기획이 없기 때문에 명확한 마케팅 전략이 없다. 심지어 연간 마케팅 대강도 없이 직원들이 명확한 지령을 얻지 못하도록, 일부 회사 마케팅 전략은 시장 수요에 부합되지 않고, 직원들은 자발적으로 수정할 수밖에 없다. 그리고 일부 회사 정책은 자주 바뀌고 정책이 반복되고, 메시지 소통이 원활하지 않아 직원들을 막막하게 하고, 관성과 자신의 이해에 의지할 수밖에 없다.

이것은 직원들의 업무의 중점과 회사를 결합하여 회사의 중요한 업무를 수행하거나 완성할 수 없게 한다.

2 、어떻게 하는지 모르겠다

외국 기업의 직원들은 입사 후 일반적으로 엄격한 훈련을 거쳐 몇 년 전 외기업은 비의약과 대학을 대표하는 대학생을 대표한다. 그러나 정식 출직 전에 제품 지식을 가슴 속에 푹 익혀야 한다. 1 ~2주 영업 기교훈련을 거쳐 앞으로 매년 규정 기간이 있다.

국내 기업은 그렇지 않거나 직접 출근하지 않거나 성과 실조성 없이 훈련을 하지 않거나 직원들에게 격려훈련과 훈련을 하는 경우도 있고 직원들의 혈기 등등등하지만 일을 어떻게 해야 할지 모르겠다. 어떤 회사들은 저층 직원들에게 행업 추세, 거시전략적 훈련을 하는 것도 방법도 없다.

물론 이 안에 비교적 보편적 인 원인 이 하나 더 있다. 중고층 지도자 업무 능력 이 나빠 자신이 어떻게 할 줄 모르는데, 그 아래 에 대해 설명할 수 없다. 총감은 분명하지 못하지만, 사장도 분명하지 않다. 결국 진짜 집행의 최하층은 할 줄 모르며, 쓴말이 없다.

병사가 전선에서 싸우면 후방 급양 공급이 안 되고 통신중단이 지원을 요청했지만 지휘부는 반응이 없어 부상을 당해 빠른 구호도 되지 못하고 그 병사의 투지는 분명 큰 영향을 받을 것이다.

회사도 그렇고 2000위안의 판촉 비용은 사장에게 비준을 주려고 하고, 사장은 총감독 비준을 완료하고, 부총은 재무 비준을 완료하고 재무비준을 완료하고, 재무 비준을 끝냈다.

결국 총감의 출장이 15일을 지체되었고 부총출장은 15일을 지체했다. 재무는 업무를 모르며 이 돈을 써야 하지 말아야 할 것도 없고, 증거를 구하고 싶지 않은 채 한 달 동안 이 일을 방치했다. 결국 이 돈을 겨우 떼어 놓았지만, 3개월을 썼으니 이미 판촉할 필요가 없다.

신청자는 애초에 이 돈을 왜 쓰는지 끊임없이 설명하고 왜 안 쓰는지, 안 쓰나, 효과가 좋지 않은 이유를 만들고, 열정이 소모되어 서서서히 일을 하지 않는다.

4 、잘하면 뭐가 좋은지 모르겠다

고대 작전 시, 성지가 오랫동안 공격할 수 없다면, 공성 장군은 일반적으로 다음 명령: 성파후 사흘 동안 사병들이 제멋대로 불태워 강탈할 수 있다.

결국 사기가 크게 일어나서 하루가 무너졌다.

국내 의약업체들도 대부분 직원들에 대한 격려 조치를 취하고 있으며 특히 판매에 더욱 적게는 안 된다.

그러나 격려정책을 제정할 때 종종 실수를 범하는 것은 정책을 너무 복잡하게 만들어서 직원들이 다음 달에 얼마나 많은 정력을 들여 보너스를 받을 수 있는지 계산하기 어렵다.

이렇게 하면 격려 정책의 작용을 크게 할인한다.

판매는 언제나 눈앞에 있는 것만 보는 것이고, 이는 업무 성질의 결정으로 눈앞의 장점을 볼 때 그다지 큰 흥이 없을 것이다.

5. 잘하지 못하면 나쁠 게 없다

‘성파후 사흘 만에 사병들이 무작정 탄살하고 약탈할 수 있다는 약속만 있다면 ‘탈병립 참수 ’라는 규정이 없기 때문에 일부 병사들이 기회를 찾아 빠져나갈 수 있게 되어 군심을 흔들 것이다.

잘하지 못하면 나쁠 게 없다는 것을 아는 것은 세 가지 방면에서 온 것이다: 평가가 없다. 두 번째는 심사 지표가 불합리하다. 3은 처벌이 무겁지 않거나 처벌이 없다.

많은 부서의 업무 성과는 경고한 지표로 심사하기에 적합하지 않다. 재무부, 시장부, 후방부는 직접적인 평가 지표를 설정하기가 어렵다. 이 부문의 업무에 대한 고관은 경험 평가에 따라 공정한 평가가 없다면 공평하지 못한 직원이 태만할 수 있다.

심사 지표가 합리적이지 않은 것은 국내 기업이 가장 자주 저지른 심각한 잘못이다. 정기적인 지표가 너무 많아, 단체정신, 창의력, 충성도 등 각양각색의 지표의 심사 점수가 너무 많은 인위적 요소를 가지고 있지만, 실제 생활에서는 일종의 공통성이 있는 현상이 있다. 바로 ‘업무 능력이 강한 사람은 말을 잘 듣지 않고 일하지 않는 사람이 흔히 인연이 좋다 ’고 하면 어떤 결과를 초래할 수 있을까?

일하지 않는 사람은 좋은 종합 평가를 받을 수 있고 개인의 이익은 영향을 받지 않는다.

처벌이 무겁지 않거나 처벌도 흔히 볼 수 있다. 어떤 것은 친연, 혈연, 지연 관계이다. 일말만 놓으면 말을 놓아 줄 수 있다. 어떤 사람은 당연히 처벌할 수 없다. 민간 기업이지만 국민기업이지만 국가 기업을 보존하고 있다. 안녕하세요.

벌을 받으며 게임 규칙을 심각하게 파괴했다. "본보기의 힘은 무한한 것이고, 나쁜 본보기의 위해도 무한하다"고 말했다.

1. 목표가 명확하다

영업 업무선에 있어서 목표는 명확한 지표를 실행해야 한다.

지표의 정확함은 예산, 정정책, 격려 심사를 위한 기초이며 판매 관리에서 가장 중요한 일이다.

대다수 회사의 연간 판매 지표도 큰 구역, 성구, 사무처, 대표로 분해되지만, 이것은 아직 멀지 않다. 판매 지표는 정확하고 실질적이며, 반드시 층층을 분할 수 있도록 해야 한다.

처방약은 병원과 과학실, 주력 처방의사를 계속 분해해 진료량에 따라 매일 처방량을 추산한 뒤 점차 밀고 나간다.

OTC 는 문점, 판촉원, 친분이 좋은 점원으로 분해 매장의 객류량에 따라 쏟아진다.

다른 부문에서는 목표를 명확히 하고 싶다면, 생산 요구 조건이 2% 를 넘으면 안 된다 "며"탁월한 품질, 서비스 인간의 건강을 추구하는 데 유용할 수 있다 "며"고객 요구 당일 회답 요구, 3일 이내에 해결해야 한다 "는'고객은 하느님'보다 훨씬 유용할 수 있다.

목표를 명확하게 하는 또 다른 보조 수단은 작업단제, 작업 목록에 작업 내용을 명확하게 묘사하고, 희망 결과, 완성 시한, 자원, 담당자, 주요 협조인 등, 서명 효력을 나타낸다.

작업은 두 가지 상황에서 뚜렷한 역할을 할 수 있다: 한 분야에서 협력할 때이다.

각 부서 모두 자신의 중점적인 업무와 업무가 중점적이기 때문에 각 부서는 업무에 대한 이해가 일치하기 어렵고 협력하는 일은 본부서의 업무에 미루기 쉽다.

예를 들어 시장부와 생산부가 개선 문제의 협력 중 포장을 어떻게 변경할 수 있으며, 사이즈, 색치, 글꼴, 글꼴, 글꼴 등 많은 세부, 단순 전화소통이 많은 의견, 작업 목록을 작성하면 잘 알고, 작업 효율을 높일 수 있다.

둘째는 중층 관리자가 집행자에게 명령을 내려줄 때 집행자의 업무 능력제한으로 이 지령을 완전히 이해할 수 없고 중층 관리자 자신도 분명하지 않고 집행자는 꼼꼼하게 캐묻지 못하고 집행 불이익을 일으킬 수도 있다.

예를 들어 제품매니저는 의학부에 "우리 제품 홍보 환등 좀 써주세요. 다음 달 학술회의에서 쓰세요"라고 말했다.

의사가 어떤 과실을 중점적으로 강조하고 강조할 수 있는 제품 정보가 올해의 보급 주제를 벗어나지 않도록 미리 준비하고, 최종 기한을 한정해야 한다는 것을 설명해야 한다.

따라서 업무단의 주요 작용은 업무의 요구를 더욱 명확하게 하는 것이지 서명을 위한 책임이 아니라는 것이다.

악비는 발명 낫 총에 의지하여 사병과 말의 다리를 갈고리 다리에 크게 깨뜨리는 기마에게 가르쳐 주었다.

만약 이렇게 실행할 방법이 없다면, 장가군이 아무리 용맹해도 이길 수 없을 것이다.

집행층의 임무는 이왕 집행하는 것이니 관리자는 그들이 사상이 없다는 것을 가정하고 구체적인 조작법을 제공해야 한다.

실행할 수 있는 방법을 제정하려면 결정, 지원, 피드백 세 개의 유효한 조합이 필요하다.

먼저 결정은 지도자의 의사에 따라 이마를 찍어 결정하는 것이 아니라 시장 상황을 충분히 논증해야 한다;

지원은 상급 직원이 부하의 업무 지도를 할 수 있고, 전문적인 내부나 외부 훈련을 할 수 있고, 그 중 주의를 기울여야 하는 것은 집행층에게 전수 도구와 방법은 전수 사상보다 훨씬 중요하고, 리셉은 업무 성장을 하지 않고, 문제를 해결하는 것은 방법에 의존하는 것이 열정이 아니다.